Este año he tenido el honor de ser el Padrino de la promoción en mi alma mater, la ETSIINF, la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Informáticos de la Universidad Politénica de Madrid. En esta escuela obtuve mi primera titulación universitaria y fue pieza fundamental tanto en el plano profesional de mi vida como en el personal. Han pasado 13 años desde que pisé por última vez las aulas de la escuela. Ahora he vuelto para hablar e intentar inspirar a los recién graduados.
Quiero agradecer al Rector de la Universidad, Guillermo Cisneros, y al Decano de la Escuela, Javier Soriano, por haberme escogido para tan importante momento. Me llena de satisfacción observar los cambios que están ocurriendo en la escuela, Por primera vez, el Padrino no ha sido un ejecutivo de una gran multinacional, sino un emprendedor. Confío en que mi ejemplo haya conseguido sembrar la semilla emprendedora en los recién graduados.
Adjunto el discurso que hice durante la ceremonia (desde el minuto 2:25), donde hablé de la suerte.
En algunas charlas de emprendedores me han preguntado como una startup recién creada puede, primero, conseguir convencer a gente con buenos perfiles a embarcarse en la aventura, y segundo, retenerlos a medida que va creciendo. La respuesta es, por supuesto, por una combinación de factores.
Las personas que deciden apostar por una empresa como Geoblink no lo hacen por el dinero en la mayoría de las ocasiones, sino por el desafío de unirse a algo que empieza casi desde cero, por la curva de aprendizaje, por el impacto de su trabajo, y en gran medida, por la cultura de la empresa a la que se unen.
La cultura no se define por los perks que la empresa otorga a sus empleados (flexibilidad de horarios, futbolín, Play Station, etc.), que aunque son importantes tenerlos no acaban siendo diferenciadores. La cultura es la personalidad de la compañía, lo que define quiénes somos, de dónde venimos y a dónde vamos. En esencia, establece las reglas no escritas de la startup, su código de conducta y el comportamiento de las personas que la componen, lo cual frecuentemente está en directa oposición con las reglas escritas.
La cultura nace directamente del emprendedor. La cultura es a quién contratas, a quién despides y a quién promocionas. La cultura es lo que haces, no lo que dices.
Crear una cultura fuerte y duradera no es tarea sencilla y desde el primer día lo llevo trabajando. Lo primero que tuve que hacer (y sigo haciendo) es conocerme a mí mismo, saber lo que para mí es importante y lo que no lo es. ¿Cuáles son mis valores como emprendedor? ¿cómo quiero que la gente se comporte en mi empresa? ¿qué aprecio y qué me saca de quicio del día a día?. Debo entender como soy de verdad, las cosas que me gustan y las cosas que no me gustan de mi mismo. Para un emprendedor primerizo como yo, no es tarea sencilla ya que nunca antes has estado en esta situación, por lo que requiere un continuo ejercicio de retrospectiva, analizándote a ti mismo y a tus actos.
Durante el camino del emprendedor vas definiendo tu propia cultura, la que quieres que acabe impregnada en el resto de la empresa. Al principio tienes dudas, ¿conseguirás que la gente comparta tus valores y te sigan? Con el tiempo ves que las cosas funcionan y tus dudas se disipan y vas sintiéndote más fuerte en tus convicciones. También vas aprendiendo y cambiando, te influencia el entorno y los que van llegando te impactan y te influyen. La cultura no es algo estático sino que la vas moldeando, siendo esto especialmente cierto en los primeros tiempos de la empresa cuando está todo por hacer.
Sin embargo, según la startup va creciendo y las responsabilidades y las personas aumentan, dejas de poder estar encima de cada persona de la empresa, de dedicarle el tiempo suficiente para transmitirle tus valores, tu visión y la razón por la que estamos aquí. En Geoblink, cuando éramos 5 ó 10 personas y todos estábamos sentados en la misma mesa, la tarea era sencilla. A medida que la empresa va creciendo la cosa se va complicando más y más. Ahora ya somos más de 30 personas y aunque seguimos estando todos en una misma sala, ya no nos sentamos en la misma mesa, hay equipos distintos, no todos comemos a la misma hora ni cabemos todos en la misma mesa en el comedor, y el tiempo que yo paso con algunas personas se reduce al mínimo.
Entonces, ¿cómo conseguimos que la cultura llegue a todos y sea sticky? ¿Cómo conseguimos impregnarla en los nuevos fichajes? Por un lado, yo intento ser la representación viva de los valores de la empresa, debo vivir y respirar por esos valores y conseguir que no se queden en simples «palabras”, o los demás los ignorarán. Por otro lado, los managers y aquellos que llevan más tiempo en la empresa son piezas fundamentales tanto para definirla como para trasladarla al resto. La cultura nace del emprendedor pero acaba siendo moldeada por todas y cada una de las personas que forman la empresa.
En Geoblink trabajamos de forma deliberada para que esta cultura se fomente y se conserve en el largo plazo. Empezando por los fichajes, donde buscamos gente que creamos que pueda ser fit con nuestra cultura, y siguiendo con iniciativas que ayuden a conservarla en el día a día:
Geoblink Values: Trabajamos durante meses en unos valores comunes que ahora gobiernan la cocina y que definen en gran medida como somos (ver imagen al final del post).
State of the Blink: una reunión mensual en la que compartimos información sobre la empresa, incluyendo métricas financieras confidenciales y perspectivas futuras. Fomentar la transparencia hace que la gente entienda mejor la situación de la empresa (lo bueno y lo malo) y se sienta identificado. Cabe decir que todo el mundo sabe cuántos clientes tenemos al estar puesto en un monitor visible por todos, y cada vez que cerramos uno nuevo tocamos la campana que resuena en toda la sala.
Kudos box: una caja en la que de forma anónima se dan kudos (agradecimientos a alguien por algo) o sugerencias. Se abre en el State of the Blink y se leen uno a uno.
Reuniones “1:1”: para mantener la comunicación entre cada persona y su manager organizamos reuniones individuales de forma frecuente (típicamente una vez al mes o una al trimestre).
CEO Open Talks: Cada viernes por la tarde me reúno individualmente 20’ con una persona de la empresa para hablar de temas tanto profesionales como personales.
CEO Onboarding Talk: Cuando entran nuevos fichajes organizamos una sesión de unos 20’ en la que hablo con ellos y les cuento sobre Geoblink (historia, valores, visión futura, etc.).
4@2: Una sesión en la que cuatro personas hablan al resto de la empresa sobre un tema que quieran durante 15’ cada uno (desde lo que hacen en su trabajo hasta cómo funciona el CERN o una clase de historia sobre la Primera Guerra Mundial).
Tech BnB: al final de cada sprint de trabajo (que dura dos semanas), el equipo Tech realiza una retrospectiva mientras disfruta de la cerveza que pone nombre al sprint. Durante 2017 cada sprint del año tiene nombre de una marca de cerveza.
Sprint Demo: Al final de cada sprint los equipos Tech y Product muestran a toda la empresa las nuevas funcionalidades del producto.
Geothon: Entre dos y tres veces al año organizamos un hackathon de dos días de duración, en los que se forman equipos y se trabaja en lo que cada uno considere oportuno. De estos eventos han salido muchas cosas que han acabado implementándose tanto en producto como en procesos internos.
Otros: torneos de padel, viaje de esquí, partidos de fútbol, bici, barbacoas, open day (la familia visita la oficina), o simplemente irnos de cañas casi semanalmente.
Todo esto ayuda a que la gente sienta que forma parte de una gran familia, los Geoblinkers.
Tal y como hice el año pasado por estas fechas (2015, mi primer año como emprendedor), aprovecho la relativa calma navideña para hacer retrospectiva del año.
Aunque 2016 en lo personal no ha sido el mejor año, a todas luces ha sido un gran año para Geoblink, un año en el que probablemente hemos construido los pilares fundamentales para afrontar el futuro con cierta solidez. Quién me iba a decir que apenas dos años desde que empezara a soñar con la idea de ser emprendedor, mi propia empresa no solo sería una realidad sino que ya contaría con cerca de 25 personas, facturaría cientos de miles de euros, tendría oficina propia, y hubiera sido galardonada con numerosos premios.
Adiós Valencia, hola Madrid
2016 comenzó en Valencia. Por esos tiempos éramos 8 personas, contábamos con un producto en versión MVP («Minimum viable product», es decir, ni siquiera llegaba a ser beta) que habíamos conseguido vender a un cliente a duras penas sobre Powerpoint, y luchábamos por encontrar un segundo cliente, que no llegaba. Seguíamos formando parte del programa de aceleración de Lanzadera en Valencia y yo me hacía viajes en coche Madrid-Valencia una o dos veces por semana, lo cual no me suponía mucho problema ya que siempre he disfrutado mucho de la conducción, y de los momentos de soledad que te proporciona (quality time para tu mente). Recordaré mucho esos viajes, dándole vueltas al coco sobre todos y cada uno de los aspectos de la empresa.
En abril finalizó el programa Lanzadera y abrimos nuestra propia oficina en Madrid. Para unos fue la «vuelta a casa», pero para otros supuso mudarse a una nueva ciudad y dejar su entorno y zona de confort atrás. Todo un reto para una empresa tan joven. Aún así, todo el equipo se mudó sin dudarlo un segundo.
Un millón de sueños
A comienzos de año estuvimos inmersos en la due diligence de la ronda de inversión liderada por Nauta Capital. En diciembre habíamos firmado un term sheet por una ronda de un millón de euros, pero como expliqué en «Un millón de sueños» la ronda no acabó de materializarse hasta marzo.
La inversión supuso un antes y un después en Geoblink. No solo por el dinero, sino también por el efecto signaling que supuso que el probablemente fondo más prestigioso de venture capital de España apostara por una empresa con menos de un año de vida.
Primeras espadas
Probablemente lo más importante que hemos conseguido este año ha sido construir un equipo de primera. En 2015 ya se había hecho un gran trabajo trayendo a la empresa a perfiles técnicos de alto nivel, pero a medida que la empresa iba creciendo, necesitábamos fortalecer el equipo con más talento, y sobre todo con perfiles senior, un equipo de «primeras espadas» robusto y para el largo plazo.
Durante la primera etapa de una startup de alto crecimiento, el emprendedor tiene que hacer y/o liderar todos los frentes de la empresa, sobre todo si es un «solo founder». Sin embargo, esto es algo que se vuelve insostenible rápidamente. Por todo ello, una de mis prioridades del año era buscar a un equipo de gestión capaz de tirar del carro junto a mi y de liderar áreas importantes en la empresa. Idealmente, un equipo no solo válido para esta etapa temprana de la empresa, sino capaz de crecer conmigo y con la empresa para afrontar los desafíos futuros que nos esperan.
El objetivo se cumplió con creces, y en la actualidad el senior management de Geoblink («los VPs») está formado por perfiles de altísimo nivel. Un equipo comprometido con Geoblink y que ha dejado puestos de trabajo de gran nivel y muy bien remunerados para apostar por esta aventura (Geoblink Team).
Además, hemos duplicado el equipo técnico, hemos formado nuestro primer equipo de Marketing y Ventas, y otro de Administración. A día de hoy somos ya 23 personas. Y lo mejor de todo, una familia que comparte unos valores y que sabe que estamos construyendo algo grande.
Junio de 2016
Hay clientes que pagan por nuestro producto
El emprendedor siempre vive con preocupaciones. Una de las mayores que tenía era la incertidumbre por saber si aquella visión de producto que había en mi mente, sería capaz de llegar un día al mercado y que alguien pagara por ella. Costó, y mucho, pero lo conseguimos.
Diseñar y construir un producto tan complejo como el nuestro desde cero ha costado lo suyo. El primer cliente que tuvimos nos compró una licencia en noviembre de 2015 sobre Powerpoint y lo hizo fiándose más de nosotros que de lo que hacía el producto en sí mismo. Un MRR (Monthly Recurrent Revenue, una de las métricas más importantes de un SaaS) en los pocos cientos de euros fue nuestra única métrica de ingresos durante casi siete meses. Durante los primeros meses de 2016 nos centramos en mejorar la versión inicial del producto porque no era aún vendible. Íbamos a clientes y nos costaba horrores que la adquirieran: «Si añades esta funcionalidad, quizá te la compre», «nos parece muy caro», …
Trabajamos duro hasta que en mayo conseguimos cerrar un segundo cliente. Y a partir de ahí, ha sido un non-stop hasta ahora, con decenas de clientes y con un MRR creciendo a ritmos realmente positivos. Pero lo mejor no es solo ver como tus métricas mejoran y mejoran sin parar, sino estar en una reunión cliente tras otra y ver constantemente los «wow» en la cara de los potenciales clientes al ver el producto. Mientras esto siga ocurriendo, iremos por el buen camino. Los que decían que era muy caro, ahora pagan 3x lo que «nunca pagarían» e incluso les parece barato.
Reconocimientos
Recordaremos 2016, sin lugar a dudas, también por los reconocimientos obtenidos. Entre otros, fuimos galardonados con el premio South Summit 2016 como mejor empresa «Business to Business» (B2B), y con el premio EmprendedorXXI a la mejor empresa tecnológica emergente del año (premio otorgado por La Caixa y por el Ministerio de Economía a través de Enisa).
El primero fue una gran satisfacción ya que supuso ganar una competición que tenía en mente desde hacía dos años. No en vano, en 2014 y aún trabajando en McKinsey, tuve la suerte de poder tomarme unas horas libres para poder acudir al evento South Summit 2014. Durante ese tiempo, soñaba a diario con ser emprendedor pero vivía con la ansiedad de no saber cuándo podría hacerlo y con qué idea. Escuchando los pitches me decía una y otra vez «algún día vendré aquí a presentar mi propia empresa». Un año después, octubre 2015, volví al South Summit ya con el sueño de ser emprendedor cumplido. Durante uno de los cafés que tuve con inversores, tuve la oportunidad de presentar Geoblink a Jordi Viñas de Nauta, una reunión clave en el futuro de Geoblink. Finalmente, este año decidí presentar la empresa al concurso de startup, consiguiendo el galardón. A veces, los sueños, si los persigues mucho, se hacen realidad (Cinco Días «Geoblink es elegida mejor startup B2B en el South Summit», La Razón «Geoblink, premio a la mejor startup B2B en el South Summit»).
2016 también ha sido el año en el que Geoblink ha pasado de ser una empresa dirigida por una única persona a ser una empresa gobernada por un Consejo de Administración, una empresa que debe ceñirse a unas reglas de juego, que reporta a sus accionistas, y que debe cumplir con obligaciones. Aunque yo cuente con la mayoría de las acciones, ahora legalmente es el Consejo el que manda sobre la misma. De todas maneras, mientras tenga la confianza del mismo seguiré dirigiéndola como Consejero Delegado.
A menudo escucho a emprendedores quejarse de tener que crear un Consejo después de una ronda de inversión. Sin embargo, a mi me parece un órgano muy útil y bueno para la empresa. Creo que Geoblink como empresa debe estar por encima de todo, por supuesto por encima del emprendedor. Un Consejo es bueno para la empresa, aunque no tenga que ser lo ideal para un emprendedor si éste quiere mantener el control total sobre todo.
Durante las reuniones que el Consejo mantiene cada mes y medio, reporto nuestros avances y noticias más importantes, y hablamos sobre los desafíos que vienen. Cada Consejo es una oportunidad de poner a gente importante a pensar y a trabajar para tu empresa. El Consejo actual lo forman cuatro consejeros: un representante de los inversores iniciales, un representante de Nauta, un miembro del management de Geoblink, y yo como CEO y Presidente del Consejo. Además, hay un Secretario del Consejo (un partner de un bufete de abogados). También acuden dos personas más como observers (pueden opinar pero no tienen derecho a voto).
Por cierto, mi relación con los principales inversores de Geoblink, el fondo Nauta Capital, es inmejorable. Estoy muy contento por la decisión que tomé en su día de que fuera Nauta el fondo que estuviera detrás de Geoblink. Estamos muy alineados en la estrategia de la empresa y en las decisiones importantes, lo cual facilita mucho las cosas. Como ya comenté en posts anteriores, el fit entre inversor y emprendedor es crucial, y en este caso, claramente lo hay.
2017
Después de un 2016 muy bueno, veremos a ver qué nos depara 2017. El año que comienza deberá ser el año que nos afiance en el mercado español, el año en el que la empresa se internacionalice, el año en el que probablemente levantemos una nueva ronda de capital para acelerar nuestro crecimiento, y por supuesto, un año con nuevas aventuras. Como siempre, tenemos delante un camino que nunca hemos recorrido, por lo que intentaremos equivocarnos lo menos posible para seguir avanzando en el sentido correcto.
Conclusión
Aunque reconozco que 2016 ha sido un año espectacular para mi empresa, desgraciadamente el año ha estado marcado por el fallecimiento de mi padre debido a un repentino tumor cerebral. Artífice del espíritu emprendedor en casa, pudo ver con sus propios ojos como su hijo comenzaba a cumplir el sueño que él siempre tuvo y por el que tanto luchó. Mi padre fue un emprendedor tecnológico con un coco para la invención pero con poca intuición y formación empresarial, y al que la suerte tampoco acompañó. Ahora, donde quiera que esté, podrá ver no solo a su hijo seguir luchando por su sueño, sino también como su nieta llega al mundo en 2017.
Cuando empiezas a crear una empresa desde cero te enfrentas a lo desconocido. Tienes enfrente un camino que nunca has recorrido. A medida que vas avanzando descubres que a cada paso que das te surgen 10 nuevos caminos entre los que debes decidir cuál tomar. Nadie va a decidir por ti.
Por más que uno crea en uno mismo, la realidad es que no sabes si el producto tendrá sentido, si tendrá rápida adopción, si serás capaz de convencer a gente para embarcarse en la aventura, o si serás capaz de dar los pasos adecuados equivocándote lo menos posible.
Durante las primeras semanas de Geoblink recuerdo pensar que el día que consiguiera que un buen fondo de venture capital (VC) invirtiera en la empresa un millón de euros podría dormir tranquilo con la confirmación de que el proyecto tenía sentido y que, de alguna forma, la inversión validaba que íbamos a ser capaces de llevar esto adelante.
Como algunos sabéis porque ha salido en varios medios, hace unas semanas anunciamos una ronda de 1 millón de euros de Nauta Capital en Geoblink (Expansión, El Español, La Vanguardia, ABC, Venture Beat, Valencia Plaza, El Referente). Nauta, uno de los mejores VC de España y con varios fondos de experiencia, decenas de inversiones, oficinas internacionales, etc. es sin duda «El Fondo». Además, su expertise en enterprise software hace que sea un match perfecto para nosotros.
En este post voy a intentar contar lo más en detalle que pueda como ha sido el proceso de captar esta importante inversión.
Gestación de una ronda
Todo empezó hace 7 meses, en septiembre 2015. Empecé a recibir llamadas y emails de numerosos fondos interesados en saber más sobre la empresa. En ningún caso tenía pensado levantar una ronda por esas fechas, ya que mi plan era empezar a buscar financiación durante el primer trimestre de 2016, de cara a cerrar una ronda en mayo/junio de 2016.
Sin embargo, las cosas se aceleraron. El negocio VC es, a fin de cuentas, como cualquier otro mercado de oferta y demanda. Si hay una startup que tiene potencial, los VCs compiten (mucho) e intentan conseguir invertir en ella antes que lo haga otro ya que los fondos grandes no suelen coinvertir en rondas iniciales (entrar la primera les asegura tener un buen trozo del pastel que les ha costado «barato»). Además, si una empresa se vuelve «hot» es como una bola que crece rápidamente, cuanto más te llaman más crece el interés de otros fondos. Por suerte, Geoblink se volvió hot durante esas fechas y de un día para otro me encontré hablando con la mayoría de fondos españoles, así como varios internacionales (de Berlín, Londres, y Nueva York, nada menos…).
En ese momento me surgió la disyuntiva de esperar unos meses a abrir ronda como había planeado, o intentar cerrar algo en ese momento. El riesgo de no levantar cuando estás hot es que nadie te asegura de que lo sigas estando seis meses después. De un día para otro puedes pasar de ser la chica más guapa de la fiesta a todo lo contrario («vuelve en unos meses y hablamos»). Es un mercado en toda regla.
Después de meditarlo y por supuesto hablarlo con mucha gente de mi entorno, decidí que si conseguía que un VC top invirtiera, lo haría.
El flechazo con Nauta
A principios de octubre, un analista de Nauta me envió un email a la cuenta de email genérica de la empresa con el asunto «Att. Jaime» diciendo que le gustaría saber más sobre nosotros. Este chico y su email en frío tienen gran parte del mérito de que hoy Nauta y Geoblink estén juntos. Para que luego digan que los analistas y becarios tienen poco impacto.
Me crucé un par de emails con él y le propuse tomarme un café con ellos si por casualidad asistían al evento South Summit de Madrid a finales de octubre, al igual que hice con otros inversores que estarían en el evento y que me habían escrito (a los que no conozcáis este mundillo, quizá os resulte raro eso de tomar cafés con inversores, pero lo cierto es que una gran parte del trabajo de un CEO de una startup como Geoblink es levantar dinero, lo cual puede llevar hasta el 75% del tiempo del CEO durante gran parte del año). Casualmente uno de los partners de Nauta estaría por allí y le pareció bien dedicarme 10 minutos para conocernos «y tenernos en el radar para el futuro». Yo sabía que era casi imposible que Nauta invirtiera en nosotros porque no invierten en empresas tan seed (jóvenes o sin apenas facturación). De hecho, es de los fondos en España que invierte en fases más tardías.
En ese café «surgió el amor» entre el partner y yo. En vez de 10′ estuvimos casi una hora, y a partir de ahí las cosas empezaron a moverse muy rápido. Claramente les había interesado Geoblink. La semana siguiente me invitaron a Barcelona a presentar el proyecto de nuevo, y luego a comer a un buen restaurante. Durante todas esas horas, que probablemente fueron cruciales para ver si había «fit» entre inversor y emprendedor, surgió la opción de que Nauta invirtiese en la empresa. Yo estaba ya conversaciones avanzadas con otros fondos, y siendo realistas, la VC que entrase ahora sería la que muy probablemente liderara las rondas siguientes en el futuro. Tanto Nauta como yo sabíamos que o entraban en esta ronda o luego les iba a resultar mucho más complicado.
Después de eso y siendo conscientes de que había prisa, al poco tiempo vinieron a vernos a Lanzadera en Valencia, donde pasaron un día entero conociendo a todo el equipo, vieron en detalle el producto, y seguimos discutiendo sobre el proyecto y los planes que tenía para la empresa a futuro. Después de varias llamadas y documentos varios (modelos, información sobre la empresa, roadmaps, …), el tema avanzó y me hicieron volver a Barcelona para presentar en el partnership meeting (una reunión en la que el emprendedor debe convencer a los demás socios del fondo). La cosa fue bien y a los pocos días me llegó el soñado termsheet (un termsheet es una carta de intención (“oferta”) de inversión, donde ponen la cantidad ofrecida y condiciones) para que yo lo valorase. Me dieron 2 semanas para evaluarlo. Después de varias iteraciones donde se cambiaron algunos términos importantes, finalmente llegamos a un acuerdo el 18 de diciembre y firmamos.
Due diligence, negociación del pacto de socios y firma
A partir de ese día, pensé «esto está hecho». Nada más lejos de la realidad, lo complicado empezaba ahora. Aunque nos pusimos un plan para intentar cerrar todo en las siguientes cuatro semanas, la realidad es que han sido tres meses de proceso agotador. Tres meses en los que no he podido hacer casi otra cosa que pensar en esta ronda.
¿Y en dónde se ha podido ir tan tiempo? Por un lado, pasamos dos due diligences completas de dos firmas diferentes (incluye financiera, fiscal, estratégica, legal, …) y por otro lado, una tercera due diligence, esta vez técnica. En esto se nos fue más de un mes entre que te piden millones de cosas, las preparas tanto lo que tienes listo como las cosas que te faltan y tienes que hacer, y respondes a mil y una preguntas sobre todo en general. Es una tortura de proceso, pero bueno, también te da seguridad ver que el fondo que te invierte es serio y que hacen las cosas bien y con seriedad.
En segundo lugar, las negociaciones del pacto de socios no han sido sencillas y entre unas cosas y otras se han sido casi dos meses: continuas iteraciones de los documentos entre los abogados, reuniones maratonianas (en plan 6 horas seguidas) cada uno junto a sus abogados como en las películas, en las que cada dos por tres hablas en privado con tu abogado y luego vuelves a la sala. Estas reuniones resultaron ser mucho más efectivas que dejar a los abogados iterar entre ellos. Al final hablando uno se entiende mucho mejor – si uno explica por qué una cosa u otra no gusta y se explican las razones, el otro lo puede entender y ceder o buscar un término medio. En el fondo, es importante que las dos partes estén cómodas con todos los términos porque esto es el inicio de una relación a largo plazo.
Finalmente y cuando estaba ya todo acordado, tocaba que lo comprasen y firmasen todos los accionistas de Geoblink (es decir, los inversores de la ronda previa). Aceptar los términos no fue ningún problema porque todos son muy cercanos a mi y se fían de lo que yo haya negociado. Sin embargo, tuvimos muchos problemas con logistics para que todo el mundo consiguiera firmar y por este motivo todo se retrasó varias semanas más. En la primera ronda invirtieron bastantes personas, y todos tenían que firmar de forma presencial o dar poderes. Imaginad a amigos míos del MBA que están uno en Dubai, otro en San Francisco, otros en Nueva York, etc. y por otro lado partners de McKinsey que su agenda echa humo, o familiares míos que están en el extranjero. Así que después de tenerlo todo listo, tuvimos que esperar casi un mes para conseguir que todo el mundo pudiera firmar. Fueron días duros porque después de tantos meses de proceso estás hasta las narices del tema. Y sin firma no te dan el cheque, y sin cheque no puedes pasar página y empezar a dedicarte a otra cosa.
Finalmente el último poder firmado llegó el 16 de marzo, por lo que lanzamos las notas de prensa a diferentes medios para que saliera al día siguiente.
¿Y ahora qué?
Por supuesto, las cosas van a cambiar mucho. De hecho ya lo están haciendo: afianzamos el equipo actual (entre otras cosas, por fin podemos pagar salarios decentes), duplicaremos al equipo para llegar a unos 20-25 durante el año incluyendo un nuevo equipo de ventas, estamos realizando key hires en el Senior Management, abrimos oficina en Madrid, y mucho más. Todo esto para acelerar el desarrollo del producto y acelerar su comercialización.
Key learnings
Aprovecho para dar algunos consejos (la mayoría obvios) que salen de todo esto para actuales o futuros emprendedores:
Timing: empezar tarde a levantar dinero entraña muchos riesgos. Por un lado, porque te puedes quedar sin cash durante el proceso. Si nosotros hubiésemos andado cortos de cash en noviembre probablemente no habría dado tiempo a cerrarla o habríamos aceptado un acuerdo mucho peor. Tu poder de negociación se reduce mucho si estás con la lengua fuera al que tienes si por el contrario cuentas con un colchón de dinero importante y no necesitas la ronda de forma inminente. Creo que este punto nos ha ayudado mucho ya que la verdad es que nosotros no hemos buscado a ningún inversor y todos nos han buscado a nosotros.
Empieza a conocer inversores incluso un año antes del día que quieras recibir el dinero. El proceso es lento y requiere mucho tiempo de cortejo, tanto tu hacia ellos com ellos hacia ti.
Firmar un termsheet no es, ni mucho menos, conseguir una ronda. En cualquier momento se te puede caer.
Contrata buenos abogados, merece la pena aunque te dejes 25.000 euros de la ronda en el camino.
Si puedes agrupa a tus inversores iniciales en un vehículo en el que solo una persona tenga que firmar los papeles.
Dinero en tu cuenta hoy es mucho más que cero en seis meses.
El fit con el fondo (y con el partner que va a liderar la operación), es crucial. Piensa que le vas a tener detrás de ti hasta el final. Para mí ha sido el factor más importante para decidir quién nos invertía, una vez vi que el dinero podría llegarnos de otros inversores.
Como conclusión y volviendo al principio de este post, confieso que aun habiendo conseguido la ronda las inseguridades no se han ido ya que los retos van cambiando durante cada etapa de una startup pero son cada vez mayores y más ambiciosos. Probablemente hasta el final de esta aventura no dormiré tranquilo, aunque por primera vez, disfruto completamente con mi trabajo, con el que siempre soñé.
Durante las Navidades he podido, por primera vez desde que emprendí, tomarme un respiro y hacer retrospectiva sobre lo que ha ocurrido en los últimos meses. Aprovecho este momento de break para escribir sobre ello.
Hace justo 12 meses me encontraba celebrando las Navidades con una mezcla de excitación y vértigo. Hacía pocas semanas que había empezado a rondar en mi cabeza la idea de dejar McKinsey y montar Geoblink, y me encontraba decidiendo si era el momento adecuado o si debía esperar unos meses. En McKinsey las cosas me iban muy bien y salir en ese momento tenía un gran coste de oportunidad. Sin embargo, después de muchos años de ideas y proyectos que acabaron en un cajón, por fin parecía que mi gran sueño de emprender podía convertirse en realidad. El momento era ya.
La idea me surgió unas semanas antes durante un proyecto que realicé en un retailer español. Detecté el «dolor» que tenían este tipo de empresas a la hora de gestionar y organizar su red de tiendas, y vi que su necesidad iba mucho más allá de un proyecto de consultoría estratégica sino que necesitaban un producto para utilizar en el día a día. Después de pasar varias semanas madurando la idea y hablando con numerosas personas del sector, vi que por fin esta era la Idea que llevaba tantos años buscando.
Los primeros pasos no resultaron fáciles ya que fue complicado compaginar el proyecto con el lifestyle de McKinsey. Lo primero que tenía que hacer era encontrar las primeras personas que quisieran embarcarse en esta aventura. Mi primera decepción en Geoblink fue el no conseguir traer como cofounder y CTO a mi gran amigo de la carrera con el que siempre había hablado de montar algo juntos. En un principio yo no quería ser un «solo-founder» y prefería compartir la aventura con otra persona. Cuando llegó el día de la verdad le pudo el vértigo de dejar un gran puesto en una empresa puntera en el extranjero y su motivación no era la necesaria para un proyecto así. Ese día decidí que tiraría del carro yo solo. Este fue mi primer contratiempo pero por supuesto no el último, la vida del emprendedor es un camino lleno de obstáculos. Hay veces que sientes que todo se va torcer por alguna cosa negativa que ha ocurrido. Sin embargo, he aprendido que una de las grandes virtudes que tenemos los emprendedores es ser capaces de adaptarnos y seguir remando no matter what. Cuando estás al frente de una empresa no tienes a nadie que solucione los problemas por ti.
Sin embargo, sí que encontré personas junior dispuestas a arriesgarse y subirse al barco, un informático y un matemático. Les motivó mucho el proyecto, y apostaron por empezar a trabajar conmigo sin cobrar, con la confianza de que esto iría para adelante y que yo sería capaz de levantar una ronda de inversión pronto.
Al principio trabajábamos en mi casa durante los fines de semana, y no nos llamábamos Geoblink sino Teralyx. Decidí cambiar el nombre al poco tiempo de empezar. Encontrar un nombre que me gustara resultó ser un dolor enorme. Pasé incontables noches dándole vueltas a diferentes nombres, me enamoraba de uno y luego llegaba la decepción porque estaba cogido el dominio .com con ese nombre. En una de tantas ideas, surgió utilizar el prefijo «geo» con diversas palabras que pudieran significar algo pero que a la vez que el nombre completo sonase medianamente bien. En un momento de desesperación me puse a mirar mi estantería y vi el libro Blink de Malcolm Gladwell (gran libro). Blink significa «parpadeo», lo cual encajaba a la perfección. Cual fue mi sorpresa que aunque el .com estaba cogido, vencía en 2 semanas y estaba en periodo de pujas. Realicé una puja de $20 y a las dos semanas me lo concedieron (tengo una foto para el recuerdo el día que me lo dieron, por supuesto). Teralyx pasó a llamarse Geoblink.
Durante las primeras semanas me dediqué a buscar financiación. Buscaba levantar una ronda inicial de 50-100K€. Es digno de mencionar que la primera reunión que tuve con un angel investor fue fatal y no le voló nada la idea, cosa que me generó dudas. Sin embargo, en McKinsey ya se había corrido la voz de que me iba y que montaría una startup, y empecé a hablar con varias personas interesadas en saber más sobre la idea ya que hay mucha cultura de invertir en gente buena de la firma que sale para emprender (ver Consulting firms as a source of Spanish entrepreneurs). Una vez convencí a un socio para meter dinero, el tema llegó a oídas de Iñaki Berenguer (ex-McKinsey y angel investor en numerosas startups), y hablando con él le gustó mucho el proyecto y me ofreció meter un ticket bastante grande. Para mi supuso un buen espaldarazo moral que un inversor profesional apostara por el proyecto. Una vez esto ocurrió, varias personas no quisieron quedarse fuera, y abrí hueco para familia y amigos del MBA. La cosa se me fue un poco de las manos y acabé levantando más dinero del que había pensado, 175.000 euros. En ese momento Geoblink era un powerpoint de 12 slides, y éramos tres matados trabajando los fines de semana leyendo blogs tecnológicos sobre qué stack tecnológica utilizar.
Constituí la sociedad en marzo de 2015, y la ronda de financiación se cerró legalmente en abril. Una vez todo se cerró, respiré tranquilo ya que con ese cash podríamos vivir al menos un año.
En ese momento ya nos habían aceptado en el programa de pre-aceleración «Coworking Redepyme», y estábamos en proceso de selección en Lanzadera. Como conté aquí, nos aceptaron y en junio nos mudamos a Valencia.
En las instalaciones del Coworking Redepyme en EOI
En Lanzadera reconozco que las cosas al principio no fueron sencillas. Aunque el entorno es ideal y el compartir experiencias con otras startups es fantástico, la relación con el equipo de Lanzadera no fue fácil al principio. Es un programa muy intenso y me costó bastante adaptarme. No es un programa de aceleración al uso. Te dan mucho (dinero, instalaciones, formación, visibilidad, etc.) pero también te exigen mucho. De un día para otro pasé de tener completa libertad a tener que dar explicaciones por todo, tener que definir y cumplir unos hitos, tener que asistir a sesiones obligatorias, o tener que estar continuamente en Valencia. Tiramos de mano izquierda tanto ellos como yo, y encontramos un punto de equilibrio óptimo. Al final las cosas se enderezaron y en la actualidad las cosas no pueden ir mejor. Con el tiempo y con resultados, ellos entendieron que no soy un emprendedor que necesite mucha ayuda ni control, y que se muy bien lo que estoy haciendo. Al mismo tiempo, yo entendí como sacar partido a los recursos que ofrecen y a escuchar y aprovechar sus consejos, incluidos los del mismísimo Juan Roig que se pasa por allí cada mes, una persona muy especial de la que aprender mucho. Ahora les comparto mis decisiones y les hago muy partícipes del proyecto. A fin de cuentas, nos están apoyando mucho.
Con respecto al producto, durante los primeros meses del programa nos centramos en lanzar al mercado una versión «MVP» del producto. Además, en octubre cerramos los primeros clientes (incluso antes de lanzar el producto al mercado), y en noviembre por primera vez nuestros clientes empezaron a usar la «beta» del producto. Para nosotros fue un gran éxito conseguir el primero año lanzar un producto por el que alguien pagase, y además facturar unos cuantos miles de euros.
Mientras tanto, fui reclutando talento con la premisa de que quien venga a Geoblink debe 1) tener un background académico y/o profesional brillante, y 2) tener una motivación absoluta por trabajar en Geoblink. Así, conseguimos hacer muy buenos fichajes. Ya somos 10 personas y seguimos creciendo.
En Lanzadera
En conclusión, estoy muy satisfecho y las cosas van realmente bien y 2016 pinta aún mejor. Espero poder seguir aprendiendo con esta increíble experiencia.
Desde hace ya más de un mes, Geoblink está instalada en la ciudad de Valencia. Formamos parte de la tercera edición de Lanzadera, el programa de aceleración de empresas de Juan Roig. Fuimos seleccionados junto a otras 30 startups de entre alrededor de 1300 empresas.
Supone un gran impulso para la startup. Por una parte, financieramente, ya que nos ayudan con un préstamo de hasta 200.000 euros, a un interés fijo de casi 0%, dos años de carencia, y con cómodas condiciones de repago en caso de que tu empresa vaya bien. Y por otra parte, porque podemos disfrutar de instalaciones gratuitas durante 11 meses, recibimos formación y apoyo continuo, accedemos a la red de contactos muy potente, y ganamos en prestigio y visibilidad.
La única «pega» es que todo el equipo se ha tenido que trasladar a vivir a Valencia durante estos meses, cuando somos casi todos de Madrid. Pero bueno, lo vemos como una aventura más y el equipo lo ha aceptado sin problemas. Y los beneficios de vivir en Valencia son grandes (no solo la playa ;)).
Hace unos días hicimos oficial la primera ronda de inversión en Geoblink: 175.000 euros. Esta inversión supone un enorme apoyo al proyecto que nos permitirá no solo asegurar nuestro futuro a corto plazo, sino crecer mucho más rápido de lo esperado. Hasta ahora todos estábamos trabajando sin cobrar un euro y todo eran promesas de que llegaría una inversión. Ahora, por fin, podemos respirar tranquilos y no tenemos que mirar a dos meses vista sino que podemos concentrarnos en trabajar en sacar el producto adelante.
En la ronda ha participado gente de McKinsey y su entorno, además de familiares y amigos. Entre los inversores principales se encuentra Iñaki Berenguer (ex-McKinsey y uno de los emprendedores españoles más exitosos de los últimos años, en los que ha fundado y vendido Pixable y Klink). También ha aportado bastante capital gente de la firma que me conocía de mi etapa en la misma, como algunos socios y EMs con los que trabajé en proyectos. Además, han querido unirse amigos del MBA, así como familiares que no han querido quedarse fuera. En definitiva, gente que confía en que podré sacar esto adelante.
Firma del contrato de inversión
Desde que empecé a buscar dinero hasta que ha sido oficial han pasado casi cuatro meses, con días buenos y días no tan buenos, días que pensaba que estaba hecho y días en los que pensaba que todo se iría al traste y que tendríamos que cerrar. Aunque rápidamente noté mucho interés entre business-angels profesionales, luego las cosas no son tan sencillas. Hubo varias reuniones, presentaciones y bastante negociación.
A mediados de marzo conseguí tener aceptado un term-sheet por los inversores más importantes. A continuación el bufete de abogados que me ha llevado el asunto redactó el contrato de inversión (más de 30 páginas…), del que tuvimos más de 15 iteraciones lo que implican semanas de trabajo. Finalmente, una vez el contrato fue aprobado por los inversores, llegó el gran día de las firmas, y posteriormente, fueron llegando las transferencias.
Desde aquí quiero agradecer la confianza a todos los inversores. Ahora toca seguir trabajando duro para sacar esto adelante.
Podéis ver la noticia en varios medios del ecosistema emprendedor español:
Geoblink acaba de recibir un diploma como una de las ideas más innovadoras en el concurso de creación de empresas ActúaUPM!
Este concurso está organizado por la Universidad Politécnica de Madrid, y pueden participar todas aquellas startups que tenga relación con la Universidad (en nuestro caso, somos 2 ex-alumnos y un estudiante de último año). Se han presentado 446 startups/ideas y han participado más de 1.200 personas.
En esta primera fase, el jurado elige las 25 ideas más innovadoras (10 de ellas reciben 1.000€, y otras 15 diplomas), y se eligen las startups que formarán parte del programa que dura hasta diciembre. El programa incluye formación/asesoría y quizá incluso espacio de trabajo (ésto no está claro aún ya que en las bases no lo pone, aunque lo mencionó el director del programa en el evento del otro día).En diciembre se entregarán los premios gordos, 15.000 euros al ganador, 10.00 al segundo, 5.000 al tercero. Lucharemos por conseguir alguno de ellos. Creemos que nuestro fuerte no es la idea, sino el equipo que tenemos para ejecutarla.
En definitiva, estamos muy contentos con esta distinción y con poder formar parte del programa.
Haciendo el pitch en un anfiteatro de ETSI Caminos a reventar (más de 500 personas). Muchos nervios, debí haberme apuntado al «Public Speaking Club» durante el MBA!
Como prometí en mi anterior artículo (McKinsey para siempre), voy a intentar contar en el blog los pasos que vamos viviendo en la startup, confiando en que sirva como motivación para futuros emprendedores. Hoy toca presentaros el proyecto a grandes rasgos. Geoblink es una solución SaaS de Business Intelligence que tiene como misión optimizar las decisiones estratégicas de empresas de la industria Retail en base a multitud de datos (small y big data), análisis avanzados (desde análisis simples hasta análisis complejos tipo «machine learning») y una capa muy potente de visualización. Probablemente a la mayoría os sonará a chino todo esto, lo que es completamente lógico. Geoblink no es un producto que vaya dirigido a gente de la calle (B2C), sino que es una solución B2B («Business to Business») que va dirigida a un tipo particular de empresas que tienen un problema específico. Además, estamos empezando y tampoco puedo entrar en mucho detalle por motivos de confidencialidad.
En la actualidad el equipo está formado por cuatro personas trabajando full-time en el proyecto. Aparte de mi, hay tres ingenieros del software de gran nivel. Dentro de poco y si todo sale bien, estaremos en disposición de contratar a más gente. Además, contamos con asesores de primer nivel (entre ellos, un socio de McKinsey con el que trabajé y que es experto en la industria). Este equipo inicial, como es normal, me ha costado mucho formarlo. En España hay muy poca disposición a trabajar en una startup en la que todo está por hacer, y sobre todo, a trabajar sin cobrar. Lo cual me parece bastante lógico y en USA digan lo que digan también costaría… aunque es cierto que probablemente bastante menos. Mi red de contactos ha sido fundamental y gracias a ella llegué a estas tres personas. También es importante que la gente tenga buenas referencias sobre ti para que confíen en que esto saldrá para adelante.
Por otro lado, en febrero nos seleccionaron entre cientos de startups para participar en la primera edición del programa de aceleración «Redepyme», un programa que está financiado por la Unión Europea gracias al cual disponemos de instalaciones gratuitas (coworking), disponemos de asesores (entre ellos, Javier Martín (fundador de loogic), Wilhelm Lappe y Lucas Cervera) y de formación durante 6 meses en Madrid. Además, compartimos espacio y las horas con otras 8 startups prometedoras, lo cual hace que el día a día sea motivador y divertido, y además existen más sinergias entre las startups de las que uno podría pensar a priori. Todo esto sin ningún coste para nosotros. El programa, que está financiado por el Fondo Social de la UE, está siendo gestionado por la escuela EOI (Escuela de Organización Industrial), la cual nos está apoyando mucho.
Después de algo menos de dos años en McKinsey, acabo de poner fin a mi etapa en la firma. Me dispongo a hacer lo que siempre he soñado con hacer: montar una startup tecnológica.
Siempre seré un McKinsey. Lo que me ha aportado «la Firma» en este tiempo ha sido algo extraordinario. Entre otras cosas, he crecido muchísimo como profesional, he conocido a la gente más brillante que he conocido en mi vida y he aprendido de ellos, he hecho grandes amigos, y he accedido a una importante red de contactos.
Recuerdo bien el momento, durante el MBA, en el que conseguí oferta para incorporarme a la oficina de Madrid. Yo quería montar una empresa y andaba con dudas sobre si debía o no entrar en McKinsey, o si por el contrario era el momento para lanzar una startup aprovechando el momentum MBA. Hablé sobre este tema con varias personas, incluyendo un socio de la oficina de Madrid de McKinsey que vino a Chicago. Este socio me decía lo mucho que les gustaban las personas con espíritu emprendedor, y que nada me impediría montar una empresa después de un tiempo en McKinsey. También me contó que había muchos ex-McKinseys de la oficina de Madrid que habían montado startups de éxito después de pasar por la firma, como Iñaki Berenguer (Pixable, Contactive/Klink, vendidas recientemente por más de 30 millones), Iñaki Ecenarro (Trovit, vendida por 80 millones), Adejemi Ajao (Tuenti, vendida a Telefónica por más de 80 millones, e Identified, vendida por un precio confidencial), Felipe Navío (JobAndTalent, acaba de levantar ronda de cerca de 10 millones), Mario Brüggemann (Acierto.com), y otros. Ahora ha llegado mi momento, y soy yo el que decide dejar la firma para montar una startup.
No puedo más que agradecer a este socio por haberme convencido a pasar dos años aquí. De hecho, él es junto con otros socios de la firma y alguno de los nombres mencionados anteriormente, los primeros que han apostado por mi en esta nueva etapa. No hay dudas que mi startup tiene sangre McKinsey por todas partes y por ello estaré siempre agradecido a la firma y a todas las personas con las que he compartido incontables horas durante este tiempo.
rid
PD: A partir de hoy comienza una nueva etapa en mi blog. Intentaré dar una perspectiva desde dentro de como un emprendedor lucha para que su startup tenga éxito.
Después de cumplir mi primer año de tenure (antigüedad) en McKinsey, he pensado que era un buen momento para hablar sobre mi experiencia hasta ahora.
Barcelona y «on the beach»
Como conté en Los primeros meses post-MBA, los primeros meses los pasé en un proyecto en Barcelona que comenzó en septiembre. Aunque oficialmente el proyecto terminó a finales de diciembre, estuve ayudando a cerrar flecos hasta mitad de enero, lo cual me permitió pasar unas muy buenas vacaciones de Navidad, dos semanas enteras sin casi abrir el portátil. Después estuve unas dos semanas on the beach (ya os voy a avisando que voy a usar muchos términos en inglés que usamos en la jerga McKinsey), que son periodos entre proyectos en los que no estás staffeado (como se dice aquí cuando estás asignado a un proyecto). En los periodos on the beach sueles ayudar a socios a presentar propuestas a clientes, ayudar a otros equipos que necesiten ayuda puntual, o cosas así. Es un periodo muy variable, quizá tengas la suerte de que nadie necesite ayuda y te puedes quedar en casa, o quizá te metan en una ayuda para algo muy urgente y es un crunch (es decir, un marrón que te hace trabajar hasta las mil). Mis dos semanas de ayudas no fueron demasiado intensas e incluso pude trabajar desde casa varios día.
Del valle al pico
La «tranquilidad» (entre comillas porque aquí tener un buen lifestyle es salir de trabajar a las 21-21:30, y tener un gran lifestyle es salir a las 20-20:30) que había vivido en enero desapareció de forma brusca en febrero, cuando me staffearon en una due diligence . Una due diligence es el proceso que se lleva acabo cuando una empresa va a comprar a otra. En una due diligence normal, los bancos de inversión se chupan el análisis de la empresa objetivo investigando todas sus cuentas, además de hacer modelos para recomendar un precio. También están involucrados bufetes de abogados para la parte legal de la compra, y también puede aparecer alguna de las big four. La parte que nos toca a nosotros es ver si la adquisición tiene sentido desde el punto de vista estratégico. Por ejemplo, si eres Google y quieres comprar PayPal, ¿tiene sentido? ¿qué hace PayPal? ¿que perspectivas de crecimiento hay en el mercado en el que compite? ¿tendría sentido integrar el negocio de PayPal en el de Google? ¿Como sería la integración? etc. Se podría decir que nosotros recomendamos al comprador si comprar o no. Al final, el comprador suele apalancarse mucho en nosotros para prácticamente cualquier cosa, somos su «trusted advisor».
Fueron un poco más de 3 semanas intensísimas en las que viví el «pico» de lo que es trabajar en McKinsey, después de haber estado en un «valle» durante el mes de enero. La intensidad del trabajo que viví es casi imposible de transmitir y probablemente solo la entiendan aquellos que han trabajado en empresas de este estilo o en bancos de inversión. Cada minuto es oro. El cliente está encima todo el día, exige lo máximo y más, y en un periodo muy corto de tiempo. Si tu cabeza no está al 100% estás muerto. Si tienes que hacer un análisis, es para ya, no es ni para esta tarde ni para mañana. Si tienes que enterarte de como va a crecer el mercado del producto «x» en el país «y», y para eso tienes que hablar con 300 personas, ya estás tardando en coger el teléfono.
La tensión es enorme por la importancia de lo que haces, y es casi imposible de desconectar del proyecto durante su duración. Recuerdo irme a la cama (ya de por sí, tardísimo) y despertarme en mitad de la noche porque estaba soñando cosas del proyecto. Los fines de semana tampoco podíamos desconectar porque el cliente tampoco dormía. Trabajé todos los fines de semana, y siempre viví pendiente del teléfono y a cuestas con el portátil ya estuviera cenando en un restaurante o jugando al pádel. Por ejemplo, recibí llamadas a las 23:00 de un sábado, o a las 8 de la mañana un domingo. Otro día tenía entradas al teatro y cuando estaba saliendo por la puerta con mi mujer, me llamaron y tuve que ponerme trabajar (y mi mujer se fue sola…).
La experiencia reconozco que fue muy dura pero, a la vez, espectacular, y en retrospectiva la verdad es que me alegro de haberla vivido. Primero, por lo mucho que aprendí y lo mucho que me hizo crecer profesionalmente. Este tipo de proyectos aprendes en una hora lo que en en una semana en un trabajo normal. También te curten mucho, y aprendes a resolver problemas rápidamente y a utilizar tus recursos de forma eficaz. Segundo, por haber vivido un proyecto de tal importancia. Estar en reuniones con los mayores bancos de inversión, con bufetes, con altos cargos de empresas involucradas, decidiendo qué precio poner o cosas así, te hace darte cuenta del impacto brutal que tiene tu trabajo. Por un análisis o por una idea mía o de alguno de mis compañeros, podemos hacer que el deal se haga o no, o podemos hacer que el precio sea uno u otro. Finalmente, por haber vivido un proyecto de alta tensión y ver como un equipo de solo cuatro personas (más otros dos socios) es capaz de hacer tantas cosas tan bien hechas y en un espacio tan corto de tiempo. Más que nunca, entiendo que el valor que tiene una empresa como ésta es la gente que hay en ella. No hay proyecto y equipo en el que no sienta que estoy rodeando de gente brillante, y el pensamiento «probablemente soy el más tonto de esta sala con diferencia» me ronda la cabeza de forma frecuente. Además, aún no he conocido a nadie con el que no querría trabajar de nuevo, y he comprobado que los rumores que hay sobre que en McK el ambiente no era bueno, son completamente falsos. Es de lejos el mejor ambiente que he vivido en las empresas en las que he trabajado. Y tiene su lógica, en un ambiente con proyectos con tanta presión, o la gente sabe trabajar y vivir en equipo, o no funcionaría.
Create your own McKinsey
En marzo, por primera vez pude poner en práctica algo que se dice mucho aquí a los consultores, el hecho de crearse «your own McKinsey». Al final, en esta empresa cada persona va construyéndose su propia carrera, y va especializándose en determinados sectores y determinadas funciones. Al principio, haces de todo y lo cierto es que la mano que tienes para escoger proyectos, destinos y personas es nula, pero una vez vas cogiendo más experiencia, supuestamente vas encontrando lo que realmente te gusta y vas en esa dirección, buscando proyectos de este tipo. También ocurre mucho el hecho de encontrar un grupo de gente con la que te gusta trabajar, e intentas hacer más proyectos con ellos.
El caso es que cuando acabé la due diligence, me enteré que había un proyecto muy interesante que trataba sobre temas de analytics y big data, cosa que por mi perfil me encaja y me interesa mucho. No dudé e intenté hacerme un hueco allí, mostrando mi interés y hablando con la socia del proyecto. Al final, tuve suerte de poder entrar, y lo que iban a ser 3 semanas se ha convertido en 4 meses. La verdad es que más contento no puedo estar y espero que se extienda hasta llegar a las vacaciones de agosto.
Retreat
En junio la oficina de McKinsey a la que pertenezco, Iberia (España y Portugal), organizó un retreat de 4 días. Es un viaje de ocio que se organiza cada 3 años al que también vienen las parejas (mi mujer vino), y que sirve para descansar, pasarlo bien, y en definitiva desconectar del trabajo cotidiano. Los clientes lo respetan y salvo excepciones nadie trabaja esos días. Este año nos llevaron a un resort a todo plan todo incluido en la costa blanca (el anterior fue en una isla griega). Estuvo genial: playa, piscina, actividades (del tipo gincanas, campeonatos de golf, padel, tenis, volley playa, …), cenas, y noches de fiesta. También hubo algún evento para hablar de la firma (nos habló Dominic Barton) y también vino un speaker famoso de Estados Unidos). Fue también una gran oportunidad para ver a compañeros que hacía meses que no veía.
Evaluaciones
Una parte importante de McKinsey son las evaluaciones, por lo que creo que merece un capítulo aparte en este resumen.
La meritocracia en McKinsey es algo que es casi parte de su ser o de sus valores. Probablemente no hay empresa donde la meritocracia se lleve más a rajatabla que aquí. Es una empresa «up or out», es decir, o promocionas en los tiempos fijados (normalmente entre 1 y 3 años por puesto), o debes dejar la firma.
Después de cada proyecto se evalúa el rendimiento de cada consultor. Tu leadership (la gente que tienes por encima, en mi caso, el jefe de proyecto, el AP y el socio) rellena unos informes detallados en los que hablan de tu rendimiento en los proyectos, de tus strengths y tus weaknesses, etc. y rellenan cuestionarios. Es algo que se comparte y se discute contigo, ya que hay mucha cultura del feedback tanto para abajo como para arriba. Luego, cada 6 meses, se reúne un comité en el cual se discute tu caso. Para ello, existe una figura que se llama DGL (suele ser un socio) que te asignan al entrar y que se ocupa de tu carrera en la firma. Entre otras cosas, el DGL se encarga de recopilar todos las evaluaciones de los proyectos, de hablar con todas las personas que trabajaron contigo, y de exponer tu caso en cada evaluación semestral. Por ejemplo, cuando hice el summer internship, mi DGL expuso mi caso al comité, el cual decidía si se me hacía oferta para después del MBA o no. Ahora, mi DGL expone mi caso cada 6 meses al comité y éste, basándose en todo lo expuesto por el DGL, decide mi evaluación. Aunque hay varios estados, en general puedes estar «mal», «necesitas mejorar», u «on track». Si estás «mal», probablemente te queden pocos meses en la firma o incluso ya te hayan dicho que debes irte. Si estás en «necesitas mejorar», es como darte un toque de atención, y esperan que en la siguiente evaluación hayas mejorado. Si estás «on track» es que va todo bien. Además, tu bonus anual vendrá determinado por esto, así como tus opciones para promocionar al siguiente puesto.. Todo esto siempre viene acompañado con un informe, el cual te entrega y te explica tu DGL. So far so good.
La verdad es que mucha gente deja la firma cada año y hay emails de despedida cada poco tiempo. No todos se van porque iban mal, para nada. Muchas de las partidas son porque han recibido ofertas (una de las cosas buenas que tiene McKinsey es que es un gran trampolín para entrar en buenos puestos en otras empresas) o porque han decidido tomar otro camino (como emprender). El hecho de que no todos busquen hacer carrera en McKinsey (es decir, intentar llegar a socio) es algo más que comprensible, no todo el mundo aguanta un ritmo como este y muy probablemente a medida que vas cogiendo tenure viajas mucho más.
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En resumen, este año ha ido muy bien (bastante mejor de lo que esperaba), aunque soy consciente de que he tenido suerte (conozco a compañeros que han estado en proyectos no tan buenos), y probablemente el segundo no lo será tanto. Finger crossed!
Hacía tiempo que tenía pendiente escribir un update sobre qué tal la vuelta a España y los primeros meses post-MBA en lo que a trabajo se refiere.
En septiembre empecé mi andadura en McKinsey. La primera semana nos mandaron a todos los nuevos a hacer el training BCR (Basic Consulting Readiness), en Cascais (Portugal). Fuimos unos 15-20 consultores nuevos de la oficina de Madrid (4 asociados y unos 15 analistas) y además de muchas horas de training, también incluyó tiempo de ocio, fiestas, cenas, playa, etc. Os dejo una foto del grupo (también sale la gente de la oficina de Lisboa). Después de una semana sin parar y después de unos días por la oficina de Madrid ayudando en varios proyectos, me staffearon (palabro «McKinsey» para referirse a cuando te asignan en un proyecto) en un proyecto en Barcelona. Aunque en principio iba a durar solo hasta mediados de octubre, se ha ido extendiendo y al final ha llegado hasta Navidad. Incluso parece que continuará en enero. Y que siga, porque la verdad es que he tenido una gran suerte. Aunque tenga que viajar, lo cierto es que no se le puede pedir más al proyecto: un buen lifestyle (casi siempre salgo antes de las 21:00 de trabajar, algo muy raro en McKinsey), en el equipo nos llevamos fenomenal, es un proyecto directamente llevado por el consejero delegado de una de las grandes empresas españolas, y estamos teniendo un enorme impacto positivo en el cliente. Y también ahora me está permitiendo disfrutar de varios días sin trabajar estas Navidades.
Lo de viajar es la única pega. Desde hace 3 meses estoy viajando todas las semanas a Barcelona, a la más pura vida de consultor. Los lunes madrugo y viajo a primera hora, trabajo en Barcelona hasta el jueves por la tarde cuando vuelvo a Madrid, y los viernes trabajo desde la oficina de Madrid. De lunes a jueves estoy en un hotel de Barcelona donde ya casi ando como si fuera mi casa. Aún así, en un principio pensé que me costaría mucho tener que estar cogiendo trenes/aviones y viviendo en hoteles todas las semanas, pero la verdad es que me voy acostumbrando y tampoco es para tanto.
Por otro lado, Rocío empezó a trabajar en Adara Venture Partners, una gestora de capital riesgo venture capital. Si mi proceso de recruiting en McKinsey duró unas pocas semanas, el suyo ha durado casi un año. Los procesos de los capitales riesgo son desestructurados, en el sentido de que no hay un proceso estándar de entrevistas como pasa en McKinsey, Google, y la mayoría de las empresas, en los que hay plazos y sabes más o menos lo que va a durar y como va a ser. La verdad es que ha sido un proceso duro, lleno de incertidumbre. (Por cierto, a los que os interese el sector del capital riesgo, os invito a echar un vistazo a la guía que publicamos en Club-MBA: Guía Capital Riesgo). Desde el principio del MBA, Rocío se enamoró del venture capital (VC) y se decidió a intentar entrar. Lo más difícil, una persona con background no financiero, intentando entrar en una de los sectores más complicados, y encima en España (las gestoras buenas de VC en España se cuentan con los dedos de una mano, y todas son muy pequeñas (<10 empleados) y solo buscan gente en determinados momentos del ciclo de vida de cada fondo). Pero bueno, al final el que la sigue la consigue, y su perfil tecnológico con un MBA de Chicago Booth le ha abierto las puertas. Está claro que a este cambio de carrera profesional le debe mucho a la escuela, aunque también a lo mucho que ha trabajado para conseguirlo. Aún recuerdo cuando rechazó ofertas de prácticas del verano MBA en USA para irse a Inveready, una VC de Barcelona. Sin esa gran experiencia, probablemente lo habría tenido mucho más complicado para dar el salto definitivo a Adara, una gestora que realiza rondas de inversión bastante más elevadas (inversiones medias 2-3 millones frente a 100-500K) y mucho más a la «american way» (los socios son americanos y han estudiado MBAs allí), y con una experiencia de un fondo inicial con gran éxito. Entre otras, tienen en cartera a Allien Vault, una empresa de seguridad informática española que triunfa en Estados Unidos, y que ya está en Series D de financiación ($30 millones, habiendo coinvertido con top VCs de Silicon Valley como KPCB (Facebook Twitter, Groupon, Amazon)) camino de la venta estratégica o de una IPO. Además, las cosas no han podido empezar mejor, ya que Adara ha sido una de las tres venture capitals seleccionadas para invertir por el fondo de fondos público Fond-ICO.
¿Y los demás españoles de mi clase MBA de Booth? Por un lado, uno de ellos (Pablo) ha cumplido su sueño de emprender y ha montado groopify.me, una web que organiza quedadas para que se conozcan dos grupos de amigos. Pinta genial. Os invito a echarle un vistazo y organizar un plan. Otro de los españoles se quedó en Nueva York trabajando en otra gestora de capital riesgo (en este caso, private equity), y el otro también se quedó en Estados Unidos en un programa rotacional de general management en una multinacional estadounidense.
Estos últimos días han sido particularmente buenos para la Universidad de Chicago y para Booth.
Rankings
A principios de la semana pasada Forbes publicó su ranking de las mejores escuelas de negocios del mundo, en el que Booth ocupó la segunda posición, por detrás de Stanford y por delante de Harvard. Este ranking se basa en el retorno de la inversión preguntando a ex-alumnos que se graduaron hace cinco años de las escuelas. Como lleva pasando desde hace aproximadamente 13 años, Booth no solo se consolida en la parte alta de los rankings sino que sigue mejorando. En la anterior edición del ranking de Forbes hace 2 años (el ranking es bianual), fue tercera. Más información aquí.
Dos días después, otro de los cinco grandes rankings, The Economist, publicó su ranking anual 2013. Como ya ocurriera el año pasado y en tres de las últimas cuatro ediciones, Booth clasificó como la mejor escuela de negocios del mundo. Este ranking está basado en un 20% en una encuesta a estudiantes y antiguos alumnos, y 80% en datos de las escuelas como incremento salarial, estadísticas, y otros. Además, incluye información de rankings previos (50% del año anterior, 30% el anterior y los dos anteriores el 20%). Más información aquí.
Premios Nobel
Pero la mejor noticia vino ayer. Eugene Fama, profesor de Booth, fue galardonado con el Premio Nobel de Economía 2013, junto con el también profesor de la Universidad de Chicago, Lars Peter Hansen, y Robert Shiller, de Yale. Fama es alguien muy querido en la escuela, a pesar de que muchas de sus teorías han sido puestas en duda dentro (donde predomina el espíritu «challenge everything» y se instiga al debate continuo) y fuera de la escuela durante los últimos años. Su Nobel es merecidísimo por sus enormes contribuciones a las finanzas durante los años 60 y 80. Sus teorías se estudian en todas las carreras de Economía o Finanzas en toda universidad de prestigio, y en las escuelas de negocios. Mucha gente ya daba este premio por injustamente perdido cuando Fama sonaba en todas las quinielas en los años 90. Aunque no le tuve de profesor porque da una clase muy avanzada de Finanzas en la escuela (y a mi me interesaba lo justo), le he visto muchísimas veces por la escuela tanto por los pasillos como en muchos eventos en los que ha participado. Además, fue uno de los nos habló en la ceremonia de nuestra graduación.
También recibió el Nobel «Bob» Shiller, profesor de Yale y gran «enemigo» de Fama (casi tanto como Krugman), que ha dedicado su carrera a desmontar las teorías de Fama. También, un premio merecidísimo. El que hubiese completado un gran premio hubiese sido Richard Thaler, otro profesor de Booth, otro de los padres de las teorías comportamentales (como Shiller), y que también lleva sonando desde hace años.
El otro galardonado es Lars Peter Hansen. En la actualidad no da clase en Booth (al menos eso creo, aunque tiene pinta de que va a serlo dentro de poco), pero es profesor del departamento de economía de la universidad, con la que Booth tiene unos lazos permanentes (siendo MBA puedes hacer clases de allí, y casi todos los profesores imparten en las dos escuelas). Le he visto en varias ocasiones. La última, en el homenaje a los 100 años del nacimiento de Milton Friedman (uno de los economistas más importantes de la historia y padre de la «Escuela de Chicago»), entre los que estaban muchos premios Nobel de la escuela y de la universidad, como Gary Becker.
Por cierto, curiosamente este año murieron dos Premios Nobel que eran profesores de Booth y de la universidad, Fogel y Coase. Fama y Hansen estuvieron en sus homenajes. Hoy, estarían orgullosos de ver que la «Escuela de Chicago» sigue ganando premios Nobel. Más información sobre los Nobel 2013 de Economía aquí.
Durante las últimas semanas me han hecho varias veces la pregunta de por qué tanto mi mujer como yo nos hemos vuelto a España a trabajar después del MBA en vez de habernos quedado en Estados Unidos, y si es porque no tuvimos opción de quedarnos allí. Imagino que esto viene porque hay cierto temor a que quedarse en Estados Unidos a trabajar es complicado.
Los que leéis este blog desde hace tiempo sabéis que desde antes del MBA ya teníamos claro que queríamos volver a España después del mismo, porque teníamos ganas de volver después de llevar muchos años fuera (en concreto, ocho años: tres en Francia, uno en Nueva York, casi dos en Hong Kong, y dos en Chicago). Echábamos mucho de menos España, la familia y los amigos, y ya teníamos ganas de estabilizarnos en algún sitio. Las cosas nos fueron muy bien durante el MBA y cumplimos nuestro objetivo, mi mujer va a trabajar en un fondo de venture capital en Madrid (lo que quería desde el principio), y yo en McKinsey. El haber hecho el MBA en Estados Unidos probablemente nos ha ayudado mucho a conseguir estos puestos.
Para los que queráis quedaros en Estados Unidos, mi experiencia me dice que no tendréis muchos problemas si vais a una buena escuela. Al menos, de todos los que conozco que lo han intentado (al menos en Booth) lo han conseguido sin ningún problema. De hecho, casi todo el mundo se queda allí y los «raros» somos nosotros por haber vuelto. En estos tiempos de crisis es bastante más complicado volver a España en un puesto MBA que quedarse en EEUU, donde hay millones de oportunidades y la gente de las escuelas top están muy cotizados. Sobre los visados no os preocupéis, las grandes empresas que reclutan MBAs tienen visados H1B de sobra y que yo sepa nadie se queda sin visado. Además, solo con hacer el MBA allí te dan un visado de un año con el que se puede trabajar.
Después de dos años y medio viviendo la buena vida, en un par de días aterrizo en la vida real: la vuelta al trabajo. Desde mayo de 2011 no he trabajado (si no cuento el summer internship del año pasado). La semana que viene, primera de septiembre, comienza de forma oficial mi andadura en McKinsey.
El aterrizaje, de todas maneras, será suave. La primera semana nos mandan a todos los miembros de la «Clase Septiembre 2013″ (es decir, «los nuevos» que empezamos ahora), a Cascais (Portugal). Es una semana de training, el «Basic Consulting Readiness (BCR)», que lo hacen todos los nuevos consultores, ya sean analistas o asociados. Pero vamos, sin mucho estrés: Cascais, hotelazo, playa, golf, etc. Corren rumores que la semana es de las que se recuerdan durante toda la etapa en la empresa :). Vamos unas 15-20 personas de la oficina de Madrid, todos analistas menos cuatro asociados (los tres que hicimos el summer internship el pasado verano, más otro que han contratado durante el año).
Por lo demás, ha sido un verano bastante tranquilo, buscando piso en Madrid, recibiendo muchas visitas de amigos de Booth, y haciendo algún que otro viaje. También hemos estado trabajando mucho en la web de Club-MBA, que como veréis tiene un nuevo diseño y bastantes cambios. Aún quedan muchas cosas por acabar, pero lo fundamental está hecho.
Con muchas sensaciones encontradas termino los dos mejores años de mi vida, dos años que me han cambiado. Realmente ahora veo tanto mi vida como el mundo de manera muy distinta a como lo veía hace 24 meses.
Es un momento «extraño». Por un lado, me invade pena por finalizar mi etapa como estudiante y dejar atrás esta maravillosa experiencia que he vivido en Chicago. Pero por otro lado, también afronto con mucha ilusión una nueva etapa en mi vida.
La graduación fue el pasado sábado. Tuvo dos partes. Una primera ceremonia en el campus de la Universidad de Chicago, que era general a toda la universidad. Es decir, estábamos todos los que nos graduamos este año de cualquier título que otorga la universidad. Por la tarde, cada escuela organizaba su graduación privada. En la nuestra hablaron nuestro profesor Eugene Fama, y el ex-alumno y magnate Thomas Pritzker. Luego fuimos pasando uno a uno todos los estudiantes recibiendo el diploma del MBA de manos del Dean de la escuela. Las dos ceremonias fueron muy tradicionales.
Como os podréis imaginar, tanto mi familia como la de Rocío han estado por aquí estos días. La escuela tenía todo realmente bien organizado y han disfrutado mucho. Por ejemplo, el viernes asistieron al evento «Experience Chicago Booth Day», un día completo en el que las familias pueden vivir un día completo en la escuela. Entre otras cosas, mi familia asistió a clases de dos profesores muy buenos de la escuela: James Schrager (estrategia) y Nick Epley (psicología). Les encantó y más de una semana después aún hablan sobre lo que se comentó en dichas clases, e incluso me han pedido mis apuntes de cuando hice estas clases hace unos meses :).
Podéis ver unas fotos de la graduación a continuación:
* Algunas de las fotos son de mi compañero de clase David Kelley, y otras de la propia universidad
Hoy ha llegado el temido día… ¡la última clase de mi MBA! Probablemente recuerde con mucha nostalgia este momento durante toda mi vida:
¿Y ahora, qué? Bueno, aún me queda una semana como estudiante MBA, ya que la graduación es el sábado 15 de junio. Tengo que hacer un par de exámenes finales, que tendré que compaginar con muchas despedidas, y también con mi familia (y mi familia política), que vienen a Chicago. Y después de la graduación, aún estaré dos semanas más por Chicago.
Quizá recordéis el artículo que escribí el 1 de febrero a raíz del segundo aniversario de Club-MBA: Club-MBA cumple dos años: pasado, presente y futuro. En ese artículo comenté que estábamos estudiando apostar fuerte por la web, de cara a asegurar su sostenibilidad e incluso fijar metas mucho más ambiciosas contemplando vías para generar ingresos. Pues bien, desde ese día Rocío y yo hemos estado trabajando día y noche en una nueva sección de la web que esta semana, por fin, hemos lanzado: Servicios Club-MBA, que es un subdominio de la web principal www.club-mba.com.
El lanzamiento de esta nueva sección es un grandísimo paso adelante para la web. Además, estamos convencidos de que vamos a crear mucho valor entre los usuarios de la web, e incluso entre estudiantes actuales MBA, ya que muchos de los servicios serán realizados por ellos.
Trabajando de día …
y de noche.
Estos últimos meses están siendo duros por las mil horas que le estamos metiendo al proyecto y por los sacrificios que hemos tenido que hacer en nuestra vida MBA, pero está siendo una experiencia brutal y que era ahora o nunca. Para que os hagáis una idea, solo en esta semana, por ejemplo, le habremos metido fácilmente 50 horas de trabajo a la web, y eso que el trabajo de desarrollar la web ya estaba hecho. Entre otras muchas cosas, hemos tenido más de cinco reuniones para llegar a acuerdos con empresas y gente que realizará los servicios que ofrecemos.
La verdad es que estamos aplicando mucho de lo aprendido en el MBA para un proyecto que nos ilusiona a más no poder. Además, hemos hecho una gran reorganización en el equipo de la web, que ya cuenta con más 30 personas. Hemos asignado nuevos roles con responsabilidad, que nos ayudarán en el día a día.
¿Qué servicios ofrecemos u ofreceremos en la nueva sección?
A principios de enero hicimos una encuesta a todos los usuarios de Club-MBA. En ella, preguntamos si estarían interesados en que la web ofreciera diversos servicios de pago. Más del 90% de la gente se mostró interesada o muy interesada en que lo hiciésemos. Así que nos pusimos manos a la obra. A continuación hago un resumen de los servicios que ya ofrecemos o que ofreceremos próximamente.
Por un lado, ofrecemos descargas de documentos:
Descarga de ensayos de estudiantes admitidos: los usuarios pueden ya comprar ensayos de estudiantes que fueron admitidos en varias escuelas (en no mucho tiempo tendremos ensayos de todas). El leer ensayos de gente que «lo consiguió» sirve como referencia para saber el nivel que uno debe mostrar en los ensayos, y puede hacer que algunos no tengan necesidad de contratar a un consultor de admisiones. La idea viene porque recuerdo muy bien el momento en el que me enfrentaba a la famosa presentación de la solicitud de admisión de Booth, y realmente no tenía ni idea de lo que hacer ni de lo que se esperaba de mi. Me hubiera venido genial el tener un par de ejemplos. Además también creamos valor entre los autores de los ensayos ya que éstos se llevan un porcentaje de cada descarga. Aquellos que hoy compran ensayos, muy probablemente serán los que vendan los suyos el año que viene.
Descarga de cartas de recomendación: los usuarios podrán comprar cartas de recomendación de estudiantes admitidos. Puede servir tanto para los recomendadores (para ver qué nivel es adecuado o cuánto hay que escribir), como para los propios candidatos, que deben hacer entender a los recomendadores lo que se espera de ellos.
Descarga de otros documentos: plantillas TOEFL (muy útiles para preparar el examen), plantillas de CV estilo americano, frameworks de consultoría para preparar las entrevistas de empresas tipo McKinsey, y otros.
También vamos a ofrecer servicios como:
Traducción jurada de documentos: nos hemos puesto de acuerdo con un intérprete jurado oficial para que ofrezca servicios de traducción. Traducirá lo típico que los candidatos necesitan: traducción de títulos y expedientes académicos.
Consultoría de admisión o «Coaching MBA»: Aún no está cerrado, pero estamos teniendo muchas reuniones con los grandes del sector en Estados Unidos. Con una de estas empresas estamos muy cerca de llegar a un acuerdo. Lo más curioso del asunto es que no fuimos nosotros los que les encontramos sino ellos a nosotros. Están en proceso de abrir el mercado hispanohablante y tenían referencias de nuestra web como la líder de este mercado :). El caso es que nos reunimos con el fundador de la empresa la semana pasada y estamos muy cerca de llegar a un acuerdo con ellos, que pueda ser interesante tanto para nosotros como sobre todo para los usuarios de la web.
Revisión de currículums: Ofreceremos servicios de revisión de CV para solicitudes de admisión o de trabajo. Esto muy probablemente lo haremos a través de estudiantes MBA de segundo año o recién graduados MBA. En las escuelas (al menos en Booth), los estudiantes de segundo año hacemos esta labor durante el año ayudando a los de primero a que construyan un buen CV para el recruiting. Es gente que sabe muy bien qué tipo de CVs funcionan en las solicitudes de las escuelas de negocio (y en la búsqueda empleo). Además, también crearemos valor a los estudiantes MBA, que podrán tener ingresos durante el programa, ayudando a los futuros estudiantes. Vamos, que un match es perfecto.
Preparación de entrevistas de admisión: El mismo modelo que la revisión de CV. Estudiantes MBA actuales harán mock interviews por Skype de sus escuelas a los candidatos. ¿Quién mejor que ellos saben cómo son las entrevistas?
Preparación de entrevistas de tipo caso: Muy parecido a lo anterior. Estudiantes MBA que hayan trabajado en consultoría antes del MBA o durante las prácticas de verano, y que tengan experiencia haciendo casos a otros, harán mock interviews por Skype a gente que esté preparando entrevistas de consultoría (o de otras empresas que hagan entrevistas tipo caso). Lo normal es que la gente que hemos pasado por el proceso de selección de una consultora, sepamos hacer muy bien este tipo de entrevistas de prueba, tanto la parte fit como la de casos. Y además, tenemos experiencia. Yo este año quizá he hecho unas 20 entrevistas de prueba a compañeros de Booth.
Cursos GMAT, TOEFL, etc.: Estamos en proceso de ponernos de acuerdo con profesores de GMAT para que ofrezcan sus cursos en nuestra web, ya sean online o presenciales.
Seguros médicos: Estamos muy cerca de llegar a un acuerdo con una aseguradora para que nos haga precio de grupo a todos los usuarios de Club-MBA que busquen un seguro médico para su estancia en el extranjero. Este tema puede marcar un antes y un después entre los estudiantes ya que normalmente las universidades destino exigen contratar sus propios seguros médicos (que suelen rondar los $3.000 anuales), o contratar uno que cubra lo mismo o más que el suyo. El seguro que espero podamos ofrecer en la web costará menos de la cuarta parte del seguro de las universidades, y cubre aún más cosas. Vamos, que sería un ahorro muy grande. Este seguro es el que he usado yo durante mi MBA, al igual que muchos compañeros europeos de Booth.
¿Next steps?
Acabar de cerrar todas las negociaciones, acabar de implementar ciertas funcionalidades en la web de servicios, acabar de organizar todo para asegurar la sostenibilidad una vez empiece a trabajar en McKinsey, y también darle una vuelta a la web de Club-MBA, que necesita un cambio para afrontar esta nueva etapa: Club-MBA 2.0 :).
A todo esto, en dos semanas nos graduamos y seremos oficialmente MBAs de Booth!
En mitad de abril y de un día para otro, Chicago pasó a «modo verano» (la primavera aquí parece que no existe), y llevamos varias semanas con temperaturas sobre los 25º o incluso más. La ciudad es espectacular cuando hace buen tiempo, y la gente revive.
Como sabéis, los estudiantes de Booth vivimos en el centro, y el campus de la universidad está en el barrio de Hyde Park, al sur de la ciudad. En invierno, la mayoría de la gente vamos a la escuela en tren. Sin embargo, ahora con el bueno tiempo mucha gente vamos en bicicleta. Hay un carril bici que recorre muchos kilómetros del lago hacia el norte y hacia el sur. Desde casa hasta la escuela hay unos 14 kilómetros, que los hacemos en unos 45′.
El otro día estuve haciendo fotos con el móvil durante el trayecto (ida y vuelta). Os dejo unas cuantas:
La semana pasada acabé con mis responsabilidades como «Admission Fellow». Ha sido mucho trabajo pero una gran experiencia. En total, este año he leído/evaluado entre 70 y 80 solicitudes de admisión y he hecho unas 20 entrevistas. El pico fue en ronda 2 ya que este año Booth ha recibido un número muy elevado de solicitudes en esta ronda (creo que récord, y como un 10-15% más que el año anterior).
¿Y españoles qué tal? Pues parece que el año que viene se volverá a batir un récord en cuanto a número de españoles en la escuela. Este año ya había sido un récord (somos 14, 9 de primero y 5 de segundo, cuando lo normal era de 5 a 8 en total). Pues bien, el año que viene muy probablemente habrá más que este año, ya que si no me equivoco hay otros 8-9 admitidos. Es cierto que aún creo que queda gente en la lista de espera y no han salido los resultados de ronda 3, aunque en esta ronda suele ser más complicado entrar porque la clase ya está formada (o casi). En otras escuelas en ronda 3 para internacionales es casi imposible entrar porque no da tiempo a sacarse el visado porque empiezan el MBA a finales de julio o en agosto, pero en Booth yo creo que no debería afectar este tema porque el MBA empieza en septiembre y hay tiempo de sobra para sacárselo después de los resultados de ronda 3. A los que no habéis conseguido entrar o no os han sacado de la lista de espera, os animo a intentarlo en ronda 1 el año que viene. Pienso que la escuela valora la insistencia.
Hablando de españoles, quizá os interese saber qué tal está yendo el recruiting. Para los de primero difícilmente mejorable ya que todos han conseguido prácticas en lo que buscaban. Al final, van a: BCG (dos, uno a la oficina de Madrid y otro a la de Sao Paulo), Bain, Google, Goodyear, Barclays en trading & sales, UBS en banca de inversión, fondos de investmentmanagement (dos, uno en un fondo de Boston, y otro en un fondo de Barcelona), y otro en un fondo en Washington que invierte en América Latina. Vamos, que la cosa ha ido muy bien y ya están todos «colocados» :).
Y los de segundo, hay alguno que aún está decidiendo (hay empresas que hasta final de año no deciden las ofertas, como por ejemplo las PE y VC, y otras), otro que está emprendiendo, otro que va a Cargill en un puesto de general management en Estados Unidos, y yo que voy a McKinsey.
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