Venture Capital

2016, construyendo pilares

Tal y como hice el año pasado por estas fechas (2015, mi primer año como emprendedor), aprovecho la relativa calma navideña para hacer retrospectiva del año.

Aunque 2016 en lo personal no ha sido el mejor año, a todas luces ha sido un gran año para Geoblink, un año en el que probablemente hemos construido los pilares fundamentales para afrontar el futuro con cierta solidez. Quién me iba a decir que apenas dos años desde que empezara a soñar con la idea de ser emprendedor, mi propia empresa no solo sería una realidad sino que ya contaría con cerca de 25 personas, facturaría cientos de miles de euros, tendría oficina propia, y hubiera sido galardonada con numerosos premios.

Adiós Valencia, hola Madrid

2016 comenzó en Valencia. Por esos tiempos éramos 8 personas, contábamos con un producto en versión MVP (“Minimum viable product”, es decir, ni siquiera llegaba a ser beta) que habíamos conseguido vender a un cliente a duras penas sobre Powerpoint, y luchábamos por encontrar un segundo cliente, que no llegaba. Seguíamos formando parte del programa de aceleración de Lanzadera en Valencia y yo me hacía viajes en coche Madrid-Valencia una o dos veces por semana, lo cual no me suponía mucho problema ya que siempre he disfrutado mucho de la conducción, y de los momentos de soledad que te proporciona (quality time para tu mente). Recordaré mucho esos viajes, dándole vueltas al coco sobre todos y cada uno de los aspectos de la empresa.

En abril finalizó el programa Lanzadera y abrimos nuestra propia oficina en Madrid. Para unos fue la “vuelta a casa”, pero para otros supuso mudarse a una nueva ciudad y dejar su entorno y zona de confort atrás. Todo un reto para una empresa tan joven. Aún así, todo el equipo se mudó sin dudarlo un segundo.

Un millón de sueños

A comienzos de año estuvimos inmersos en la due diligence de la ronda de inversión liderada por Nauta Capital. En diciembre habíamos firmado un term sheet por una ronda de un millón de euros, pero como expliqué en “Un millón de sueños” la ronda no acabó de materializarse hasta marzo.

La inversión supuso un antes y un después en Geoblink. No solo por el dinero, sino también por el efecto signaling que supuso que el probablemente fondo más prestigioso de venture capital de España apostara por una empresa con menos de un año de vida.

Primeras espadas

Probablemente lo más importante que hemos conseguido este año ha sido construir un equipo de primera. En 2015 ya se había hecho un gran trabajo trayendo a la empresa a perfiles técnicos de alto nivel, pero a medida que la empresa iba creciendo, necesitábamos fortalecer el equipo con más talento, y sobre todo con perfiles senior, un equipo de “primeras espadas” robusto y para el largo plazo.

Durante la primera etapa de una startup de alto crecimiento, el emprendedor tiene que hacer y/o liderar todos los frentes de la empresa, sobre todo si es un “solo founder”. Sin embargo, esto es algo que se vuelve insostenible rápidamente. Por todo ello, una de mis prioridades del año era buscar a un equipo de gestión capaz de tirar del carro junto a mi y de liderar áreas importantes en la empresa. Idealmente, un equipo no solo válido para esta etapa temprana de la empresa, sino capaz de crecer conmigo y con la empresa para afrontar los desafíos futuros que nos esperan.

El objetivo se cumplió con creces, y en la actualidad el senior management de Geoblink (“los VPs”) está formado por perfiles de altísimo nivel. Un equipo comprometido con Geoblink y que ha dejado puestos de trabajo de gran nivel y muy bien remunerados para apostar por esta aventura (Geoblink Team).

Además, hemos duplicado el equipo técnico, hemos formado nuestro primer equipo de Marketing y Ventas, y otro de Administración. A día de hoy somos ya 23 personas. Y lo mejor de todo, una familia que comparte unos valores y que sabe que estamos construyendo algo grande.

Junio de 2016

Hay clientes que pagan por nuestro producto

El emprendedor siempre vive con preocupaciones. Una de las mayores que tenía era la incertidumbre por saber si aquella visión de producto que había en mi mente, sería capaz de llegar un día al mercado y que alguien pagara por ella. Costó, y mucho, pero lo conseguimos.

Diseñar y construir un producto tan complejo como el nuestro desde cero ha costado lo suyo. El primer cliente que tuvimos nos compró una licencia en noviembre de 2015 sobre Powerpoint y lo hizo fiándose más de nosotros que de lo que hacía el producto en sí mismo. Un MRR (Monthly Recurrent Revenue, una de las métricas más importantes de un SaaS) en los pocos cientos de euros fue nuestra única métrica de ingresos durante casi siete meses. Durante los primeros meses de 2016 nos centramos en mejorar la versión inicial del producto porque no era aún vendible. Íbamos a clientes y nos costaba horrores que la adquirieran: “Si añades esta funcionalidad, quizá te la compre”, “nos parece muy caro”, …

Trabajamos duro hasta que en mayo conseguimos cerrar un segundo cliente. Y a partir de ahí, ha sido un non-stop hasta ahora, con decenas de clientes y con un MRR creciendo a ritmos realmente positivos. Pero lo mejor no es solo ver como tus métricas mejoran y mejoran sin parar, sino estar en una reunión cliente tras otra y ver constantemente los “wow” en la cara de los potenciales clientes al ver el producto. Mientras esto siga ocurriendo, iremos por el buen camino. Los que decían que era muy caro, ahora pagan 3x lo que “nunca pagarían” e incluso les parece barato.

Reconocimientos

Recordaremos 2016, sin lugar a dudas, también por los reconocimientos obtenidos. Entre otros, fuimos galardonados con el premio South Summit 2016 como mejor empresa “Business to Business” (B2B), y con el premio EmprendedorXXI a la mejor empresa tecnológica emergente del año (premio otorgado por La Caixa y por el Ministerio de Economía a través de Enisa).

El primero fue una gran satisfacción ya que supuso ganar una competición que tenía en mente desde hacía dos años. No en vano, en 2014 y aún trabajando en McKinsey, tuve la suerte de poder tomarme unas horas libres para poder acudir al evento South Summit 2014. Durante ese tiempo, soñaba a diario con ser emprendedor pero vivía con la ansiedad de no saber cuándo podría hacerlo y con qué idea. Escuchando los pitches me decía una y otra vez “algún día vendré aquí a presentar mi propia empresa”. Un año después, octubre 2015, volví al South Summit ya con el sueño de ser emprendedor cumplido. Durante uno de los cafés que tuve con inversores, tuve la oportunidad de presentar Geoblink a Jordi Viñas de Nauta, una reunión clave en el futuro de Geoblink. Finalmente, este año decidí presentar la empresa al concurso de startup, consiguiendo el galardón. A veces, los sueños, si los persigues mucho, se hacen realidad (Cinco Días “Geoblink es elegida mejor startup B2B en el South Summit”, La Razón “Geoblink, premio a la mejor startup B2B en el South Summit”).

El segundo fue la guinda que puso el colofón a un gran año. EmprendedorXXI es probablemente el premio con más prestigio en España para emprendedores. Además, incluye un premio de 25.000 euros en metálico y otros servicios añadidos (La Razón “Geoblink, la startup tecnológica con más éxito de 2016”, El Mundo “Geoblink gana el EmprendedorXXI”).

Recibiendo el premio EmprendedorXXI

La empresa se vuelve seria

2016 también ha sido el año en el que Geoblink ha pasado de ser una empresa dirigida por una única persona a ser una empresa gobernada por un Consejo de Administración, una empresa que debe ceñirse a unas reglas de juego, que reporta a sus accionistas, y que debe cumplir con obligaciones. Aunque yo cuente con la mayoría de las acciones, ahora legalmente es el Consejo el que manda sobre la misma. De todas maneras, mientras tenga la confianza del mismo seguiré dirigiéndola como Consejero Delegado.

A menudo escucho a emprendedores quejarse de tener que crear un Consejo después de una ronda de inversión. Sin embargo, a mi me parece un órgano muy útil y bueno para la empresa. Creo que Geoblink como empresa debe estar por encima de todo, por supuesto por encima del emprendedor. Un Consejo es bueno para la empresa, aunque no tenga que ser lo ideal para un emprendedor si éste quiere mantener el control total sobre todo.

Durante las reuniones que el Consejo mantiene cada mes y medio, reporto nuestros avances y noticias más importantes, y hablamos sobre los desafíos que vienen. Cada Consejo es una oportunidad de poner a gente importante a pensar y a trabajar para tu empresa. El Consejo actual lo forman cuatro consejeros: un representante de los inversores iniciales, un representante de Nauta, un miembro del management de Geoblink, y yo como CEO y Presidente del Consejo. Además, hay un Secretario del Consejo (un partner de un bufete de abogados). También acuden dos personas más como observers (pueden opinar pero no tienen derecho a voto).

Por cierto, mi relación con los principales inversores de Geoblink, el fondo Nauta Capital, es inmejorable. Estoy muy contento por la decisión que tomé en su día de que fuera Nauta el fondo que estuviera detrás de Geoblink. Estamos muy alineados en la estrategia de la empresa y en las decisiones importantes, lo cual facilita mucho las cosas. Como ya comenté en posts anteriores, el fit entre inversor y emprendedor es crucial, y en este caso, claramente lo hay.

2017

Después de un 2016 muy bueno, veremos a ver qué nos depara 2017. El año que comienza deberá ser el año que nos afiance en el mercado español, el año en el que la empresa se internacionalice, el año en el que probablemente levantemos una nueva ronda de capital para acelerar nuestro crecimiento, y por supuesto, un año con nuevas aventuras. Como siempre, tenemos delante un camino que nunca hemos recorrido, por lo que intentaremos equivocarnos lo menos posible para seguir avanzando en el sentido correcto.

Conclusión

Aunque reconozco que 2016 ha sido un año espectacular para mi empresa, desgraciadamente el año ha estado marcado por el fallecimiento de mi padre debido a un repentino tumor cerebral. Artífice del espíritu emprendedor en casa, pudo ver con sus propios ojos como su hijo comenzaba a cumplir el sueño que él siempre tuvo y por el que tanto luchó. Mi padre fue un emprendedor tecnológico con un coco para la invención pero con poca intuición y formación empresarial, y al que la suerte tampoco acompañó. Ahora, donde quiera que esté, podrá ver no solo a su hijo seguir luchando por su sueño, sino también como su nieta llega al mundo en 2017.

Un millón de sueños

Cuando empiezas a crear una empresa desde cero te enfrentas a lo desconocido. Tienes enfrente un camino que nunca has recorrido. A medida que vas avanzando descubres que a cada paso que das te surgen 10 nuevos caminos entre los que debes decidir cuál tomar. Nadie va a decidir por ti.

Por más que uno crea en uno mismo, la realidad es que no sabes si el producto tendrá sentido, si tendrá rápida adopción, si serás capaz de convencer a gente para embarcarse en la aventura, o si serás capaz de dar los pasos adecuados equivocándote lo menos posible.

Durante las primeras semanas de Geoblink recuerdo pensar que el día que consiguiera que un buen fondo de venture capital (VC) invirtiera en la empresa un millón de euros podría dormir tranquilo con la confirmación de que el proyecto tenía sentido y que, de alguna forma, la inversión validaba que íbamos a ser capaces de llevar esto adelante.

Como algunos sabéis porque ha salido en varios medios, hace unas semanas anunciamos una ronda de 1 millón de euros de Nauta Capital en Geoblink (Expansión, El Español, La Vanguardia, ABC, Venture Beat, Valencia Plaza, El Referente). Nauta, uno de los mejores VC de España y con varios fondos de experiencia, decenas de inversiones, oficinas internacionales, etc. es sin duda “El Fondo”. Además, su expertise en enterprise software hace que sea un match perfecto para nosotros.

En este post voy a intentar contar lo más en detalle que pueda como ha sido el proceso de captar esta importante inversión.

Gestación de una ronda

Todo empezó hace 7 meses, en septiembre 2015. Empecé a recibir llamadas y emails de numerosos fondos interesados en saber más sobre la empresa. En ningún caso tenía pensado levantar una ronda por esas fechas, ya que mi plan era empezar a buscar financiación durante el primer trimestre de 2016, de cara a cerrar una ronda en mayo/junio de 2016.

Sin embargo, las cosas se aceleraron. El negocio VC es, a fin de cuentas, como cualquier otro mercado de oferta y demanda. Si hay una startup que tiene potencial, los VCs compiten (mucho) e intentan conseguir invertir en ella antes que lo haga otro ya que los fondos grandes no suelen coinvertir en rondas iniciales (entrar la primera les asegura tener un buen trozo del pastel que les ha costado “barato”). Además, si una empresa se vuelve “hot” es como una bola que crece rápidamente, cuanto más te llaman más crece el interés de otros fondos. Por suerte, Geoblink se volvió hot durante esas fechas y de un día para otro me encontré hablando con la mayoría de fondos españoles, así como varios internacionales (de Berlín, Londres, y Nueva York, nada menos…).

En ese momento me surgió la disyuntiva de esperar unos meses a abrir ronda como había planeado, o intentar cerrar algo en ese momento. El riesgo de no levantar cuando estás hot es que nadie te asegura de que lo sigas estando seis meses después. De un día para otro puedes pasar de ser la chica más guapa de la fiesta a todo lo contrario (“vuelve en unos meses y hablamos”). Es un mercado en toda regla.

Después de meditarlo y por supuesto hablarlo con mucha gente de mi entorno, decidí que si conseguía que un VC top invirtiera, lo haría.

El flechazo con Nauta

A principios de octubre, un analista de Nauta me envió un email a la cuenta de email genérica de la empresa con el asunto “Att. Jaime” diciendo que le gustaría saber más sobre nosotros.  Este chico y su email en frío tienen gran parte del mérito de que hoy Nauta y Geoblink estén juntos. Para que luego digan que los analistas y becarios tienen poco impacto.

Me crucé un par de emails con él y le propuse tomarme un café con ellos si por casualidad asistían al evento South Summit de Madrid a finales de octubre, al igual que hice con otros inversores que estarían en el evento y que me habían escrito (a los que no conozcáis este mundillo, quizá os resulte raro eso de tomar cafés con inversores, pero lo cierto es que una gran parte del trabajo de un CEO de una startup como Geoblink es levantar dinero, lo cual puede llevar hasta el 75% del tiempo del CEO durante gran parte del año). Casualmente uno de los partners de Nauta estaría por allí y le pareció bien dedicarme 10 minutos para conocernos “y tenernos en el radar para el futuro”. Yo sabía que era casi imposible que Nauta invirtiera en nosotros porque no invierten en empresas tan seed (jóvenes o sin apenas facturación). De hecho, es de los fondos en España que invierte en fases más tardías.

En ese café “surgió el amor” entre el partner y yo. En vez de 10′ estuvimos casi una hora, y a partir de ahí las cosas empezaron a moverse muy rápido. Claramente les había interesado Geoblink. La semana siguiente me invitaron a Barcelona a presentar el proyecto de nuevo, y luego a comer a un buen restaurante. Durante todas esas horas, que probablemente fueron cruciales para ver si había “fit” entre inversor y emprendedor, surgió la opción de que Nauta invirtiese en la empresa. Yo estaba ya conversaciones avanzadas con otros fondos, y siendo realistas, la VC que entrase ahora sería la que muy probablemente liderara las rondas siguientes en el futuro. Tanto Nauta como yo sabíamos que o entraban en esta ronda o luego les iba a resultar mucho más complicado.

Después de eso y siendo conscientes de que había prisa, al poco tiempo vinieron a vernos a Lanzadera en Valencia, donde pasaron un día entero conociendo a todo el equipo, vieron en detalle el producto, y seguimos discutiendo sobre el proyecto y los planes que tenía para la empresa a futuro. Después de varias llamadas y documentos varios (modelos, información sobre la empresa, roadmaps, …), el tema avanzó y me hicieron volver a Barcelona para presentar en el partnership meeting (una reunión en la que el emprendedor debe convencer a los demás socios del fondo). La cosa fue bien y a los pocos días me llegó el soñado termsheet (un termsheet es una carta de intención (“oferta”) de inversión, donde ponen la cantidad ofrecida y condiciones) para que yo lo valorase. Me dieron 2 semanas para evaluarlo. Después de varias iteraciones donde se cambiaron algunos términos importantes, finalmente llegamos a un acuerdo el 18 de diciembre y firmamos.

Due diligence, negociación del pacto de socios y firma

A partir de ese día, pensé “esto está hecho”. Nada más lejos de la realidad, lo complicado empezaba ahora. Aunque nos pusimos un plan para intentar cerrar todo en las siguientes cuatro semanas, la realidad es que han sido tres meses de proceso agotador. Tres meses en los que no he podido hacer casi otra cosa que pensar en esta ronda.

¿Y en dónde se ha podido ir tan tiempo? Por un lado, pasamos dos due diligences completas de dos firmas diferentes (incluye financiera, fiscal, estratégica, legal, …) y por otro lado, una tercera due diligence, esta vez técnica. En esto se nos fue más de un mes entre que te piden millones de cosas, las preparas tanto lo que tienes listo como las cosas que te faltan y tienes que hacer, y respondes a mil y una preguntas sobre todo en general. Es una tortura de proceso, pero bueno, también te da seguridad ver que el fondo que te invierte es serio y que hacen las cosas bien y con seriedad.

En segundo lugar, las negociaciones del pacto de socios no han sido sencillas y entre unas cosas y otras se han sido casi dos meses: continuas iteraciones de los documentos entre los abogados, reuniones maratonianas (en plan 6 horas seguidas) cada uno junto a sus abogados como en las películas, en las que cada dos por tres hablas en privado con tu abogado y luego vuelves a la sala. Estas reuniones resultaron ser mucho más efectivas que dejar a los abogados iterar entre ellos. Al final hablando uno se entiende mucho mejor – si uno explica por qué una cosa u otra no gusta y se explican las razones, el otro lo puede entender y ceder o buscar un término medio. En el fondo, es importante que las dos partes estén cómodas con todos los términos porque esto es el inicio de una relación a largo plazo.

Finalmente y cuando estaba ya todo acordado, tocaba que lo comprasen y firmasen todos los accionistas de Geoblink (es decir, los inversores de la ronda previa). Aceptar los términos no fue ningún problema porque todos son muy cercanos a mi y se fían de lo que yo haya negociado. Sin embargo, tuvimos muchos problemas con logistics para que todo el mundo consiguiera firmar y por este motivo todo se retrasó varias semanas más. En la primera ronda invirtieron bastantes personas, y todos tenían que firmar de forma presencial o dar poderes. Imaginad a amigos míos del MBA que están uno en Dubai, otro en San Francisco, otros en Nueva York, etc. y por otro lado partners de McKinsey que su agenda echa humo, o familiares míos que están en el extranjero. Así que después de tenerlo todo listo, tuvimos que esperar casi un mes para conseguir que todo el mundo pudiera firmar. Fueron días duros porque después de tantos meses de proceso estás hasta las narices del tema. Y sin firma no te dan el cheque, y sin cheque no puedes pasar página y empezar a dedicarte a otra cosa.

Finalmente el último poder firmado llegó el 16 de marzo, por lo que lanzamos las notas de prensa a diferentes medios para que saliera al día siguiente.

¿Y ahora qué?

Por supuesto, las cosas van a cambiar mucho. De hecho ya lo están haciendo: afianzamos el equipo actual (entre otras cosas, por fin podemos pagar salarios decentes), duplicaremos al equipo para llegar a unos 20-25 durante el año incluyendo un nuevo equipo de ventas, estamos realizando key hires en el Senior Management, abrimos oficina en Madrid, y mucho más. Todo esto para acelerar el desarrollo del producto y acelerar su comercialización.

Key learnings

Aprovecho para dar algunos consejos (la mayoría obvios) que salen de todo esto para actuales o futuros emprendedores:

  • Timing: empezar tarde a levantar dinero entraña muchos riesgos. Por un lado, porque te puedes quedar sin cash durante el proceso. Si nosotros hubiésemos andado cortos de cash en noviembre probablemente no habría dado tiempo a cerrarla o habríamos aceptado un acuerdo mucho peor. Tu poder de negociación se reduce mucho si estás con la lengua fuera al que tienes si por el contrario cuentas con un colchón de dinero importante y no necesitas la ronda de forma inminente. Creo que este punto nos ha ayudado mucho ya que la verdad es que nosotros no hemos buscado a ningún inversor y todos nos han buscado a nosotros.
  • Empieza a conocer inversores incluso un año antes del día que quieras recibir el dinero. El proceso es lento y requiere mucho tiempo de cortejo, tanto tu hacia ellos com ellos hacia ti. 
  • Firmar un termsheet no es, ni mucho menos, conseguir una ronda. En cualquier momento se te puede caer.
  • Contrata buenos abogados, merece la pena aunque te dejes 25.000 euros de la ronda en el camino.
  • Si puedes agrupa a tus inversores iniciales en un vehículo en el que solo una persona tenga que firmar los papeles.
  • Dinero en tu cuenta hoy es mucho más que cero en seis meses.
  • El fit con el fondo (y con el partner que va a liderar la operación), es crucial. Piensa que le vas a tener detrás de ti hasta el final. Para mí ha sido el factor más importante para decidir quién nos invertía, una vez vi que el dinero podría llegarnos de otros inversores.

Como conclusión y volviendo al principio de este post, confieso que aun habiendo conseguido la ronda las inseguridades no se han ido ya que los retos van cambiando durante cada etapa de una startup pero son cada vez mayores y más ambiciosos. Probablemente hasta el final de esta aventura no dormiré tranquilo, aunque por primera vez, disfruto completamente con mi trabajo, con el que siempre soñé.

El equipo apenas cabe en Lanzadera

El equipo apenas cabe en Lanzadera

Los primeros meses post-MBA

Hacía tiempo que tenía pendiente escribir un update sobre qué tal la vuelta a España y los primeros meses post-MBA en lo que a trabajo se refiere.

En septiembre empecé mi andadura en McKinsey. La primera semana nos mandaron a todos los nuevos a hacer el training BCR (Basic Consulting Readiness), en Cascais (Portugal). Fuimos unos 15-20 consultores nuevos de la oficina de Madrid (4 asociados y unos 15 analistas) y además de muchas horas de training, también incluyó tiempo de ocio, fiestas, cenas, playa, etc. Os dejo una foto del grupo (también sale la gente de la oficina de Lisboa).
Picture 5Después de una semana sin parar y después de unos días por la oficina de Madrid ayudando en varios proyectos, me staffearon (palabro “McKinsey” para referirse a cuando te asignan en un proyecto) en un proyecto en Barcelona. Aunque en principio iba a durar solo hasta mediados de octubre, se ha ido extendiendo y al final ha llegado hasta Navidad. Incluso parece que continuará en enero. Y que siga, porque la verdad es que he tenido una gran suerte. Aunque tenga que viajar, lo cierto es que no se le puede pedir más al proyecto: un buen lifestyle (casi siempre salgo antes de las 21:00 de trabajar, algo muy raro en McKinsey), en el equipo nos llevamos fenomenal, es un proyecto directamente llevado por el consejero delegado de una de las grandes empresas españolas, y estamos teniendo un enorme impacto positivo en el cliente. Y también ahora me está permitiendo disfrutar de varios días sin trabajar estas Navidades.

Lo de viajar es la única pega. Desde hace 3 meses estoy viajando todas las semanas a Barcelona, a la más pura vida de consultor. Los lunes madrugo y viajo a primera hora, trabajo en Barcelona hasta el jueves por la tarde cuando vuelvo a Madrid, y los viernes trabajo desde la oficina de Madrid. De lunes a jueves estoy en un hotel de Barcelona donde ya casi ando como si fuera mi casa. Aún así, en un principio pensé que me costaría mucho tener que estar cogiendo trenes/aviones y viviendo en hoteles todas las semanas, pero la verdad es que me voy acostumbrando y tampoco es para tanto.

Por otro lado, Rocío empezó a trabajar en Adara Venture Partners, una gestora de capital riesgo venture capital. Si mi proceso de recruiting en McKinsey duró unas pocas semanas, el suyo ha durado casi un año. Los procesos de los capitales riesgo son desestructurados, en el sentido de que no hay un proceso estándar de entrevistas como pasa en McKinsey, Google, y la mayoría de las empresas, en los que hay plazos y sabes más o menos lo que va a durar y como va a ser. La verdad es que ha sido un proceso duro, lleno de incertidumbre. (Por cierto, a los que os interese el sector del capital riesgo, os invito a echar un vistazo a la guía que publicamos en Club-MBA: Guía Capital Riesgo). Desde el principio del MBA, Rocío se enamoró del venture capital (VC) y se decidió a intentar entrar. Lo más difícil, una persona con background no financiero, intentando entrar en una de los sectores más complicados, y encima en España (las gestoras buenas de VC en España se cuentan con los dedos de una mano, y todas son muy pequeñas (<10 empleados) y solo buscan gente en determinados momentos del ciclo de vida de cada fondo). Pero bueno, al final el que la sigue la consigue, y su perfil tecnológico con un MBA de Chicago Booth le ha abierto las puertas. Está claro que a este cambio de carrera profesional le debe mucho a la escuela, aunque también a lo mucho que ha trabajado para conseguirlo. Aún recuerdo cuando rechazó ofertas de prácticas del verano MBA en USA para irse a Inveready, una VC de Barcelona. Sin esa gran experiencia, probablemente lo habría tenido mucho más complicado para dar el salto definitivo a Adara, una gestora que realiza rondas de inversión bastante más elevadas (inversiones medias 2-3 millones frente a 100-500K) y mucho más a la “american way” (los socios son americanos y han estudiado MBAs allí), y con una experiencia de un fondo inicial con gran éxito. Entre otras, tienen en cartera a Allien Vault, una empresa de seguridad informática española que triunfa en Estados Unidos, y que ya está en Series D de financiación ($30 millones, habiendo coinvertido con top VCs de Silicon Valley como KPCB (Facebook Twitter, Groupon, Amazon)) camino de la venta estratégica o de una IPO. Además, las cosas no han podido empezar mejor, ya que Adara ha sido una de las tres venture capitals seleccionadas para invertir por el fondo de fondos público Fond-ICO.

¿Y los demás españoles de mi clase MBA de Booth? Por un lado, uno de ellos (Pablo) ha cumplido su sueño de emprender y ha montado groopify.me, una web que organiza quedadas para que se conozcan dos grupos de amigos. Pinta genial. Os invito a echarle un vistazo y organizar un plan. Otro de los españoles se quedó en Nueva York trabajando en otra gestora de capital riesgo (en este caso, private equity), y el otro también se quedó en Estados Unidos en un programa rotacional de general management en una multinacional estadounidense.

¿Por qué volver a España y no quedarse en USA?

Durante las últimas semanas me han hecho varias veces la pregunta de por qué tanto mi mujer como yo nos hemos vuelto a España a trabajar después del MBA en vez de habernos quedado en Estados Unidos, y si es porque no tuvimos opción de quedarnos allí. Imagino que esto viene porque hay cierto temor a que quedarse en Estados Unidos a trabajar es complicado.

Los que leéis este blog desde hace tiempo sabéis que desde antes del MBA ya teníamos claro que queríamos volver a España después del mismo, porque teníamos ganas de volver después de llevar muchos años fuera (en concreto, ocho años: tres en Francia, uno en Nueva York, casi dos en Hong Kong, y dos en Chicago). Echábamos mucho de menos España, la familia y los amigos, y ya teníamos ganas de estabilizarnos en algún sitio. Las cosas nos fueron muy bien durante el MBA y cumplimos nuestro objetivo, mi mujer va a trabajar en un fondo de venture capital en Madrid (lo que quería desde el principio), y yo en McKinsey. El haber hecho el MBA en Estados Unidos probablemente nos ha ayudado mucho a conseguir estos puestos.

Para los que queráis quedaros en Estados Unidos, mi experiencia me dice que no tendréis muchos problemas si vais a una buena escuela. Al menos, de todos los que conozco que lo han intentado (al menos en Booth) lo han conseguido sin ningún problema. De hecho, casi todo el mundo se queda allí y los “raros” somos nosotros por haber vuelto. En estos tiempos de crisis es bastante más complicado volver a España en un puesto MBA que quedarse en EEUU, donde hay millones de oportunidades y la gente de las escuelas top están muy cotizados. Sobre los visados no os preocupéis, las grandes empresas que reclutan MBAs tienen visados H1B de sobra y que yo sepa nadie se queda sin visado. Además, solo con hacer el MBA allí te dan un visado de un año con el que se puede trabajar.

 

Update sobre admisiones y recruiting

La semana pasada acabé con mis responsabilidades como “Admission Fellow”. Ha sido mucho trabajo pero una gran experiencia. En total, este año he leído/evaluado entre 70 y 80 solicitudes de admisión y he hecho unas 20 entrevistas. El pico fue en ronda 2 ya que este año Booth ha recibido un número muy elevado de solicitudes en esta ronda (creo que récord, y como un 10-15% más que el año anterior).

¿Y españoles qué tal? Pues parece que el año que viene se volverá a batir un récord en cuanto a número de españoles en la escuela. Este año ya había sido un récord (somos 14, 9 de primero y 5 de segundo, cuando lo normal era de 5  a 8 en total). Pues bien, el año que viene muy probablemente habrá más que este año, ya que si no me equivoco hay otros 8-9 admitidos. Es cierto que aún creo que queda gente en la lista de espera y no han salido los resultados de ronda 3, aunque en esta ronda suele ser más complicado entrar porque la clase ya está formada (o casi). En otras escuelas en ronda 3 para internacionales es casi imposible entrar porque no da tiempo a sacarse el visado porque empiezan el MBA a finales de julio o en agosto, pero en Booth yo creo que no debería afectar este tema porque el MBA empieza en septiembre y hay tiempo de sobra para sacárselo después de los resultados de ronda 3. A los que no habéis conseguido entrar o no os han sacado de la lista de espera, os animo a intentarlo en ronda 1 el año que viene. Pienso que la escuela valora la insistencia.

Hablando de españoles, quizá os interese saber qué tal está yendo el recruiting. Para los de primero difícilmente mejorable ya que todos han conseguido prácticas en lo que buscaban. Al final, van a: BCG (dos, uno a la oficina de Madrid y otro a la de Sao Paulo), Bain, Google, Goodyear, Barclays en trading & sales, UBS en banca de inversión, fondos de investment management (dos, uno en un fondo de Boston, y otro en un fondo de Barcelona), y otro en un fondo en Washington que invierte en América Latina. Vamos, que la cosa ha ido muy bien y ya están todos “colocados” :).

Y los de segundo, hay alguno que aún está decidiendo (hay empresas que hasta final de año no deciden las ofertas, como por ejemplo las PE y VC, y otras), otro que está emprendiendo, otro que va a Cargill en un puesto de general management en Estados Unidos, y yo que voy a McKinsey.

Una semana “típica” de mi MBA

Desde hace meses tenía pendiente escribir un post con un resumen de una semana típica de las que paso en Booth. Por fin ha llegado el día. De todas maneras, hay que ser conscientes de que no existe una semana “típica” de un estudiante MBA de Booth y mis semanas pueden ser muy diferentes a las de otro estudiante de la escuela (cada persona tiene clases diferentes, está metido en unos clubs o en otros, hace recruiting distinto, etc.).

Aunque no os lo creáis, me he saltado un montón de cosas …

Lunes

Los lunes no tengo clase este trimestre, cosa que me encanta. Pasé la mañana en sun-room en la azotea de Columbus Plaza (uno de los edificios en el viven 200-300 estudiantes de Booth) haciendo mock interviews de McKinsey a varios de mis compañeros de primer año (con buenas vistas, como podréis ver en la foto que hice). Las próximas semanas son las semanas más intensas en cuanto a recruiting para las prácticas de verano de los estudiantes de primer año. Este año me toca ayudar en todo lo que pueda a mis compañeros a entrar en McKinsey y en otras consultoras. McKinsey me ha proporcionado varios casos internos para hacer, y en eso estoy. De los españoles de primer año, al menos cinco tienen entrevistas durante los próximos días con distintas oficinas de McKinsey, BCG y Bain. Y los que no tienen, es porque buscan otro tipo de empresas (general management, finanzas, high-tech, PE/VCs, etc.). Vamos, que nadie se libra de estar hasta arriba de entrevistas estas semanas (por suerte…).

Vistas desde Columbus Plaza

Vistas desde Columbus Plaza

Después de acabar, me reuní con la consejera económica de la International Trade Commission of Spain de Chicago (perteneciente al Ministerio de Exteriores). Hace unas semanas nos contactaron al European Businsess Group de Booth, comentándonos que estaban interesados en organizar un evento en la escuela para hablar de la economía española y promocionar el país y nuestras empresas en la universidad. Estuve hablando con ellos y muy probablemente organicemos en la escuela un buen evento este año aprovechando algún viaje del Embajador o de alguien del Gobierno o del sector empresarial español.

Por la tarde estuve acabando de preparar la clase de Managerial Accounting del día siguiente. También, le dediqué un buen rato Managing in Organizations, clase que tengo los miércoles.

Martes

A las 7:30 salí de casa y cogí, junto con otros compañeros, el shuttle-bus de mi edificio que nos lleva directamente a la estación de tren. Ya lo he comentado en numerosas ocasiones, pero para los nuevos, contaros que los estudiantes de Booth vivimos en 4 ó 5 edificios pegados unos de los otros en el centro de Chicago, entre Millenium Park y el río. En la foto siguiente aérea (que no es mía) se ven casi todos los edificios donde vivimos, el Shoreham, el Tides, el Aqua y justo abajo sobresale el Columbus:

Los edificios de los Boothies

Los edificios de los Boothies

La sede de la escuela, el Harper Center, se encuentra al sur de la ciudad, en el barrio de Hyde Park, a donde vamos en tren.

A las 7:35 pillé el tren. Como siempre, atestado de Boothies. Llegué al Harper a eso de las 7:50, con tiempo suficiente para un café, imprimir un par de cosas, y tener un rato de cháchara en el Winter Garden (el hall principal de la escuela) con amigos. A clase a las 8.30 empezó la clase de Macroeconomics de Hurst. Esta clase la estoy auditando, y voy con Marta y Ana Paula, dos partners de compañeros españoles, y que también la están auditando. Por cierto, aprovecho para recomendaros el blog de Marta, en el que habla sobre su experiencia en Chicago.

Después de clase, comí con varios de mis compañeros en la stoudent lounge. Como siempre, pura diversidad: un egipcio, un francés, una china, un indio, dos españoles, un libanés, y un ecuatoriano. Mucha gente hablando ya de los viajes que se están organizando para el Spring Break de marzo.

Por la tarde, a las 13:30, clase de Managerial Accounting. Esta clase es de tipo caso, y en esta ocasión teníamos que preparar dos de ellos. A este profesor le encanta el cold calling, por lo que hay que estar muy pendiente toda la clase.

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En clase

Por la tarde me reuní con uno de mis grupos de trabajo y luego dediqué un rato a preparar la clase del día siguiente. También aproveché para leer un par de solicitudes de admisión de Booth. Cada una me lleva bastante tiempo. Hay mucho que leer: CVs, ensayos, recomendaciones, slides, etc. y luego también lleva bastante tiempo juzgar y evaluar a cada candidato. La semana pasada, por cierto, el Comité de Admisión, liderado por Kurt Ahlm, nos reunió a todos los Admission Fellows para contarnos qué tal había ido la ronda 1 de admisión. Nos dieron estadísticas tipo cuántas solicitudes se recibieron, cuánta gente hay aceptada, medias de GMAT, GPA, etc. La tendencia, como viene siendo habitual desde hace 5-10 años, sigue muy hacia arriba. Y la ronda 2 pinta mucho mejor ;).

Miércoles

Por la mañana, parecido al martes. Voy al Harper. Esta vez, clase de Managing in Organizations. Esta clase, y su profesor, es muy conocida en la escuela. Es pura psicología aplicada al management. La clase es genial.

becker

Profesor y Nobel Gary S. Becker

Normalmente a la hora de comer siempre hay eventos de todo tipo en la escuela. En esta ocasión, fui a una charla con el Profesor de la escuela y Nobel de Economía, Gary S. Becker, en la que habló sobre la legalización de las drogas (un tema sobre el que está trabajando en la actualidad), muy interesante. Después de comer me pasé un rato por la biblio: contestar emails, leer algunos artículos para las próximas clases, y también ocuparme de Club-MBA. Siempre hay varios emails que responder, ocuparme del twitter, del foro, de publicar nuevos artículos, etc. Dentro de poco dedicaré un post a Club-MBA, aprovechando que cumple dos años en unos días.

Por la tarde quedé con un amigo para hablar de su proyecto para el New Venture Challenge,  y luego cena en casa de unos amigos.

Jueves

Por la mañana, me vi con mi grupo de la clase de Operaciones que tengo el viernes. Teníamos que entregar dos casos y un problem set. Casi todas las asignaturas de Booth tienen grupos. Sobre todo las que son de tipo caso, como esta de Operaciones. Normalmente nos leemos los casos de forma individual, y luego quedamos con nuestro grupo para discutir sobre el mismo y ponernos de acuerdo, y decidir quién se ocupa esta semana de escribir el escrito. Al principio del MBA esta dinámica cuesta cogerla, pero con el tiempo te acostumbras y te vuelves muy eficiente. Lees rápido, sabes lo que es importante y lo que no, pillas los puntos clave, sintetizas, recomiendas, etc. Y luego, se generan buenos debates con el grupo. En esta ocasión, me reuní con mi grupo en el Shoreham (el edificio donde vivo) en una de las salas que tiene. Lo normal es reunirse en el Harper, en el Gleacher o en las salas que tienen los edificios donde vivimos, que están muy bien equipadas.

Los dos casos no nos llevaron más de 2 horas y, en esta ocasión, me quedé yo con la responsabilidad de escribir los escritos. Lo cierto es que en este grupo estoy con gente de primer año (Operaciones se suele hacer durante el primer año, aunque yo preferí dejármela para el segundo), y como ellos están en pleno proceso de recruiting, lo lógico es que sea yo el que pringue esta semana. La verdad es que estas cosas se dan por sentadas y a nadie le sorprende. En Booth hay mucho espíritu de ayudar a los demás, y lo hace todo el mundo así. Ya se ocuparán ellos de hacer los casos en un par de semanas cuando, con suerte, hayan acabado el recruiting.

Después de comer, me pasé la tarde finiquitando los casos de Operaciones y organizando varias cosas que tenía pendientes del European Business Group. Dentro de poco nos toca pasar el testigo a los próximos cochairs, que cogerán las riendas a finales de febrero. Los actuales cochairs nos ocupamos de seleccionar a los próximos.

Todos los jueves por la noche hay TNDCs (Thursday Night Drinking Club), una fiesta en algún bar de Chicago organizado por el club de estudiantes del TNDC de la escuela. Sin embargo, esta vez, me quedé en casa.

Viernes

El viernes quedé por la mañana temprano en Harper con varios de mis compañeros, y me pasé la mañana haciéndoles mock interviews de McKinsey. En los ratos libres, me pasé por la VCIC, la Venture Capital Investment Competition que la escuela celebró ese día. En la competición, varios equipos de Booth actúan de Venture Capitals y juzgan oportunidades de inversión (vienen muchos emprendedores a presentar), negocian los term sheets con ellos, etc., siempre bajo la atenta mirada del jurado (partners de VCs estadounidenses, y de profesores de Booth como Scott Meadow). Los ganadores compiten en una competición nacional.

Luego, a las 13:30, me fui a clase de Operaciones.  La verdad es que esta clase el año pasado me daba mucha pereza hacerla, y al final me está gustando mucho.

Después de clase, al LPF (Liquidity Preference Function), un evento que se celebra casi todos los viernes en la escuela desde hace 10-15 años. Comida, bebidas, mingling, … :

LPF

Los viernes, LPF

Después, me fui directo a casa de un amigo francés. Habíamos quedado unos amigos que estamos organizando un viaje a Perú, Ecuador y Galápagos que vamos a hacer en marzo. Vino, cerveza y hasta cava. Ahí me quedé hasta las tantas.

Sábado

Por la mañana, como un campeón me voy a las 9 a clase de Money & Banking en el Gleacher (el campus de Booth que está en el centro de la ciudad, a 5′ de donde vivo, justo al otro lado del río). En el Gleacher se imparten las clases para EMBAs y Part-Times. De todas maneras, tanto las clases como los profesores son los mismos que los del programa Full-Time que se da en el Harper, por lo que nosotros podemos asistir a sus clases cuando queramos (son “repeticiones”). La mía normalmente la tengo los jueves, pero esta semana preferí hacerla el sábado porque el jueves estaba muy liado con los casos de Operaciones (el poder asistir a otras clases cuando estás líado el día que tienes la tuya es otra de las maravillas del programa flexible de Booth). La clase de Money & Banking, sin sorpresas: bancos centrales, políticas monetarias, crisis, puro UChicago. Muy interesante.

Después, comida (o brunch) en un sitio cerca del Gleacher. Como podéis ver en la foto,  pura “dieta mediterránea” jeje.

Brunch

Brunch

A las 13:30, vuelta al Gleacher. Mi sexta clase de la semana. Y es que estoy auditando Strategic Leadership, una asignatura genial. Para que os hagáis una idea, en esta clase hay como 70 personas registradas, y unos 30 auditores. El profesor es un showman.

Por la noche, cena con la tropa española.

Domingo

Si me dijerais en qué momento de la semana tengo un rato para respirar, quizá os diría, el domingo por la mañana. Pero vamos, tampoco tengo mucho. Hay que ir a la compra, organizar la casa (de vez en cuando, toca…) y empezar a preparar los casos y lecturas para la próxima semana. Además, siempre paso bastante tiempo ocupándome de contestar emails retrasados, ocuparme de Club-MBA, etc. Incluso, de vez en cuando, escribir en este blog!

Pues nada, otra semana del MBA que se esfuma. Desgraciadamente, el final del MBA se acerca rápidamente, …

Resumen de las clases del pasado trimestre

Aprovecho la tranquilidad previa al comienzo de las clases para haceros un resumen de las asignaturas que hice el pasado trimestre.

Como os conté en este post, hice tres asignaturas: Entrepreneurial Finance & Private Equity (Steven N. Kaplan), New Venture Strategy (James Schrager), e International Corporate Finance (Raghuram Rajan).

La de Entrepreneurial Finance & Private Equity ha sido una de las asignaturas que más me ha gustado de lo que llevo del MBA. Lo cierto es que Kaplan y esta asignatura tienen mucha fama y desde que comencé el MBA tenía muchas ganas de hacerla.

Kaplan tiene la asignatura muy bien montada. Imparte dos sesiones de 1h30 ó 2h cada semana (en una asignatura normal de Booth hay una sesión de 3h a la semana), y cada semana trae mínimo a un invitado (en muchas, dos), normalmente al protagonista del caso que toque esa clase. En total habrán venido unos 20 invitados, gente que ha emprendido y le ha salido mal, gente que ha hecho IPOs (salir a bolsa) en Nasdaq por más de 1.000 millones de dólares, general partners de VCs y PEs, limited partners que invierten en fondos de capital riesgo, etc. Por ejemplo, hemos contado con gente de firmas como Accel, Silver Lake, Carlyle Group, Platinum Capital, Adam Street, o Water Street. La gran mayoría de ellos, ex-alumnos de Booth. Es una gozada hacer un caso, y que en la clase esté el protagonista del mismo.

Además de tener a esta gente en clase, lo que más me ha gustado es la estructura del curso en sí, porque me ha dado una visión muy buena de todo el sector del capital riesgo. Primero, desde el punto de vista de un emprendedor, luego de un inversor tipo angel investor, luego de inversor de una venture capital (VC), luego de inversor de una private equity (PE), y finalmente de un inversor que invierte en VCs o PEs. Hemos hecho casos donde el emprendedor fracasaba (y el inversor pierde la pasta), otros que resultaban en una “strategic sale” (vender tu empresa a otra, tipo Instagram vendida a Facebook), otros en IPO (salidas a bolsa tipo Facebook o Groupon). En las inversiones, de todo, desde “early investments” (invertir pequeñas cantidades al comienzo de la vida de la startup) hasta inversiones de PEs, pasando por Series A, B y C.

Durante las primeras semanas “hacemos” de emprendedores. Analizamos oportunidades de forma cualitativa y cuantitativa. No solo hacer los números (modelos), sino también cómo analizar ideas de negocios, tamaños de mercado, equipos, exits posibles, competidores, etc. Hacemos planes de negocios y también analizamos los term-sheets (documento legal que incluye la oferta de inversión) de varias VCs para el día de mañana si tenemos la “suerte” de recibir term-sheets de varias VCs, poder entenderlos y saber cuál es el mejor.

Luego ya del lado del inversor empezamos con venture capital (VC). Analizamos las oportunidades desde el punto de vista del inversor VC. Evaluación de planes de negocio, equipos, incentivos para el emprendedor, cláusulas legales (qué control tiene la VC vs. el emprendedor, qué pasa si la cosa va bien, y si va mal, etc..), y luego por supuesto análisis de la oportunidad desde el punto de vista cuantitativo (DCFs vs. múltiplos, IRRs, etc.).

Luego ya toca la parte Private Equity (PE), de la que Kaplan es un conocido gurú (es uno de los expertos de EEUU. Por ejemplo cuando el Wall Street Journal escribe sobre este tema y busca opiniones de expertos, al primero que llaman es a Kaplan). Hemos aprendido a evaluar oportunidades desde el punto de vista de un fondo PE, cómo hacer due dilligences, modelos de LBOs/MBOs/..,  a analizar diferencias entre vender vs. hacer una IPO, etc. Y finalmente desde el punto de vista del “limited partner” (LPs), es decir, del que invierte en un fondo de PE o VC (individuos, fondo de fondos, fondos institucionales, …). Una de las cosas que hace Kaplan como investigación académica es analizar los retornos de los fondos del sector. Por eso, una parte del curso también ha tratado sobre cómo evaluar el rendimiento de un fondo comparado con el resto de la industria o con el mercado.

Otra de las asignaturas que he hecho ha sido New Venture Strategy. Intentaré no alargarme demasiado porque como siempre, me enrollo más que las persianas. Schrager es, si no me equivoco, el profesor de Booth que mejores ratings consigue en la escuela desde hace 15 años (en Booth evaluamos a los profesores en diferentes aspectos en una escala de 0 a 5 después de cada clase; Schrager tiene siempre medias de 4.9-5 en todos ellos). Lo cierto es que es un fenómeno como profesor, un verdadero showman. Su asignatura trata sobre estrategia para startups (en comparación con las típicas asignaturas de estrategia “corporate” más centradas en empresas grandes, como la que hice el año pasado). Schrager utiliza historias en todas sus clases, y nos enseña frameworks aplicados a los casos e historias que utiliza. Da un toque muy de psicología al curso, y el objetivo es desarrollar un sentido común inconsciente sobre cómo valorar nuevas ideas de negocio.

Además de hacer casos en grupo, también hemos tenido que preparar y hacer una presentación de una idea de negocio a toda la clase. También e individualmente, hemos tenido que entrevistar a una persona que haya fundado un negocio que en la actualidad valga más de 1 millón de dólares. En mi caso entrevisté a Iñaki Berenguer (fundador de Pixable, la aplicación móvil de fotos y que Iñaki vendió a SingTel por 26 millones de dólares el pasado mes de septiembre), al que desde aquí agradezco mucho el tiempo que me dedicó, un crack y gran modelo a seguir.

Finalmente, hice International Corporate Finance de Rajan. Este hombre, para los que no le conozcáis, es famoso por haber sido Chief Economist del Fondo Monetario Internacional, y por ser uno de los pocos que vaticinó la crisis de 2008 (si habéis visto Inside Job, sale varias veces). El curso, bastante avanzado, ha tratado sobre operaciones en países por todo el mundo, en entornos que difieren al de un país como Estados Unidos. Hemos aprendido herramientas y técnicas de financiación internacional (cross border finance), es decir, teniendo en cuenta tipos de cambio, hedging, impuestos (tipo lo que hace Google declarando ingresos en Irlanda), gestión de deuda, etc. Y por otro lado, análisis de cuestiones que pueden surgir cuando se piensa en invertir en países donde la cultura, instituciones, gobierno, y política son diferentes a lo que estamos acostumbrados, muchas veces incurriendo en riesgos distintos a los que uno incurre cuando invierte en un país como Estados Unidos (por ejemplo, expropiaciones tipo la de Argentina a Repsol).

Y este próximo cuatrimestre, qué? pues bien, voy a hacer cuatro asignaturas y otras dos más de oyente. Haré Managing in Organizations (management, psicología), Operations Fundamentals (operaciones puras y duras, que aún no he hecho nada sobre esto), Managerial Accounting, y Money & Banking (ésta me doy el lujazo de hacerla, va sobre bancos centrales, crisis, etc.. tema que me gusta particularmente y, bueno, también tengo que aprovechar que estoy en la Universidad de Chicago…). Y más sobre economía, porque voy a ir de oyente a Macroeconomics de Erik Hurst. Aunque ya hice Macro el año pasado, el tema me encanta y me quedé con la espina clavada de no haberla hecho con Hurst (este tipo “pelea” con Schrager en ser el profesor con mejor ratings de la escuela, y hablan maravillas de él). Y bueno, cuando vas de oyente no pagas la asignatura (cada asignatura de Booth cuestan $5.600…), lo que me parece una oportunidad para no dejarla pasar. Otra que voy a ir de oyente es Strategic Leadership, que me la han recomendado mucha gente y el profesor tiene muy buenas evaluaciones. Aunque me he planteado ir de oyente a otras asignaturas, tampoco quiero pasarme que luego no doy abasto. Este cuatrimestre en la escuela también tengo que hacer muchas otras cosas fuera de las asignaturas que probablemente me quiten muchísimo tiempo (entre otras, vuelvo a leer solicitudes de admisión y a hacer entrevistas, y ayudo a mis compañeros de primer año durante su proceso de recruiting de las prácticas de verano).

Después de este trimestre, sólo me quedará el Spring quarter para acabar el MBA. En ese trimestre tendré que hacer únicamente tres asignaturas para completar la 21 requeridas para graduarme en junio. Probablemente haga una o varias de marketing (el año pasado ya hice Marketing Strategy), tipo Data Driven Marketing, Pricing Strategies, o Consumer Behaviour. Y probablemente haga asignaturas más soft como Negotiations u otras de de la rama de Leadership.

Vuelta a la apasionante realidad MBA

Después de menos de una semana de vuelta a Booth, ya estoy a tope. Este segundo año estoy metido, para variar, en mil historias… 🙂

Como os conté en Involucrarse en la escuela: Getting involved at Booth, los estudiantes de segundo año tenemos muchas opciones para poner en práctica nuestras leadership skills asumiendo diferentes roles de los muchos que ejercen los estudiantes en la escuela. Yo soy parte de los Admission Fellows (ya dedicaré un post a esto otro día, pero básicamente formamos parte del Comité de Admisión y leemos solicitudes de admisión (para los que entran el año que viene) y hacemos entrevistas de admisión), soy co-chair del European Business Group (de esto ya os hablé en este post), y soy country captain de España (uno de los representantes de España en Booth). Me hubiera gustado meterme en más cosas pero es imposible, no hay suficientes horas a la semana. Los otros españoles de segundo año también están metidos en muchas cosas, Lead Facilitators, Career Advisors, co-chairs de grupos (mi mujer es co-chair del International Development Group y del Public Speaking Group), Random Walk leaders (los viajes pre-MBA), etc. Por mi parte, además de todo lo anterior, estoy ayudando a varios compañeros con su recruiting haciéndoles casos y mock interviews, ahora que empiezan a venir cientos de empresas para reclutar. Lo cierto es que hay muchos de mis compañeros que hicieron banca de inversión este verano y ahora, aunque les han hecho oferta, van a reclutar a consultoría por no haberles gustado la experiencia (esto es lo bueno de hacer un programa de 2 años, al poder poder probar algo en el verano y luego cambiar).

Sobre las academics, en este trimestre (“Autumn quarter”) voy a hacer tres asignaturas estrella de la escuela. Primero, dos asignaturas muy relacionadas con el entreprenership que tanto me interesa:

  • Entrepreneurial Finance & Private Equity, del profesor Steven N. Kaplan (también en Wikipedia). Este hombre, aparte de ser un magnífico profesor (seleccionado varias veces entre los mejores de EEUU), es un gurú en el mundo del Private Equity. Ha escrito muchos papers, sale en el Wall Street Journal, New York Times, en la televisión, etc.
  • New Venture Strategy, de James Schrager. Otro de los rockstar de Booth. Su curso es constantemente uno de los mejor valorados cada año (si no el mejor valorado), y como Kaplan, ha sido nombrado numerosas veces como uno de los mejores profesores de EEUU.

Y luego, Rajan!

  • International Corprate Finance, de Raghuram Rajan. Este hombre es uno de los profesores más de moda en Booth de los últimos tiempos. Ha sido Chief Economist del IMF, y le acaban de nombrar Chief Economic Adviser de la India (básicamente, el que va a diseñar el plan económico del país). A los que habéis visto Inside Jobs o algún otro documental derivado quizá os suene porque sale en casi todos. La clase es interesantísima. Trata sobre los desafíos de hacer negocios y de invertir fuera de EE.UU. La primera clase vimos un caso sobre una empresa energética que invirtió en Myanmar en los años 90 (durante la dictadura militar), y analizamos el boicot que sufrió la misma en EEUU y en Europa, y demás. Oír hablar a un personaje como Rajan sobre política, economía, o conflictos como el de Myanmar, además de finanzas, no tiene precio.

Por lo demás, lo de siempre, eventos, barbacoas, fiestas, cenas, fútbol, … Con la lengua fuera a todas partes. Por cierto, menuda mafia de españoles que somos este año en Booth!! :D. Entre los 9 de primer año, los de 5 de segundo año y las parejas rondamos los 20. Y encima piña total. La verdad es que hacía falta que por fin un año entrasen muchos españoles a Booth!

Tengo delante un trimestre, o mejor dicho, un año, apasionante!!

Summer @ Barcelona

Después de acabar el internship en McKinsey me vine para Barcelona ya que mi mujer está realizando su internship MBA aquí. Hacía años que no visitaba la ciudad y la verdad es que tenía muchas ganas de pasar aquí una temporada (nos quedamos hasta mediados de septiembre).

Los que me leéis desde hace tiempo recordaréis que mi mujer también está realizando su MBA en Booth. Durante este primer año ha desarrollado un gran interés por el mundo del capital riesgo, y más en concreto por el Venture Capital (empresas que invierten en empresas pequeñas, y cantidades entre 150.000 euros y no más de 1 ó 2 millones). Aunque es muy complicado entrar en este mundillo si no tienes experiencia previa en el sector y ni siquiera estudios previos en finanzas, al final consiguió una oferta en una empresa de Venture Capital en Barcelona. Además, la empresa parece que es la que más está invirtiendo en España en los últimos años. También tuvo otras ofertas tanto en España como fuera, aunque como sabéis nuestro objetivo es volver a España después de llevar cerca de 8 años fuera, así que era prioritario encontrar algo aquí para el internship. Mucho de su éxito en conseguir este internship se lo debe al profesor Scott Meadow y su asignatura “Entrepreneurial Finance and Private Equity”, que le encantó y le dio el conocimiento necesario para desarrollar el trabajo que está haciendo ahora.

Los otros españoles de Booth de mi año también les ha ido muy bien ya que todos han conseguido internships en lo que buscaban. Uno de ellos se ha quedado trabajando en un programa de General Management en Sears en Chicago, otro en una Private Equity en Washington, y el tercero en Malasia como CEO de una de las empresas que ha lanzado Rocket Internet en ese país. Como veis, un poco de todo.